โรเบิร์ต วอลเทอร์ส เผยอินไซต์จากการสำรวจเชิงลึกเพื่อเข้าใจความต้องการและความชอบของ Gen Z ในสถานที่ทำงาน รวมถึงมุมมองและการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรต่อ Gen Z ในโลกการทำงานยุคปัจจุบัน เพื่อ​​สามารถ​อุดช่องโหว่ พร้อมหาสมดุลและปรับกลยุทธ์องค์กรให้ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ เพื่อดึงศักยภาพมาใช้ได้อย่างสูงสุด สร้างการมีส่วนร่วม และรักษาพนักงานไว้ได้ในระยะยาว ​​ 

Gen Z ต้องการอะไรจากองค์กร

ผลสำรวจ​พบว่า การดีลกับ Gen Z ยังคงเป็นความท้าทายสำคัญขององค์กร โดยมี Gen Z ไม่ถึงครึ่งที่มองว่า องค์กรมี ‘ความพร้อม‘ ในการตอบโจทย์ความต้องการได้ ทำให้จำนวนมากกว่าครึ่ง ตั้งใจจะทำงานในองค์กร​เพียง 1-2 ปีเท่านั้น  และไม่ถึง 1 ใน 3 ​คาดว่าจะอยู่ต่อราว 3-5 ปี ก่อนจะมองหาโอกาสใหม่

บริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ​ให้ข้อมูลว่า  Gen Z เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เติบโตมากับเทคโนโลยี มีจุดแข็งในด้านความคล่องตัวทางดิจิทัล และการคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม และให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน การดูแลด้านสุขภาวะ และการทำงานที่ขับเคลื่อนอย่างมี ‘เป้าหมาย’ 

ขณะเดียวกัน แม้ Gen Z จะนำมุมมองใหม่และศักยภาพอันมหาศาลมาสู่องค์กร แต่หลายองค์กรยังคงเผชิญความท้าทายในการทำงานร่วมกับคนกลุ่มนี้ และยังไม่สามารถรองรับความต้องการของ Gen Z ได้อย่างเต็มที่ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อการดึงศักยภาพของคนรุ่นใหม่ออกมาให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 ข้อมูลสะท้อนให้เห็นถึง ‘ลำดับความสำคัญ’  ที่ชัดเจนของคนรุ่น Gen Z ในการเลือกสถานที่ทำงาน โดย ความยืดหยุ่น (flexibility) เป็นความต้องการอันดับต้น ๆ มากกว่าครึ่ง (54%) ของพนักงาน Gen Z ต้องการรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (flexible remote work)

รองลงมาคือ การทำงานที่มีโครงสร้างชัดเจน (25%) และ การทำงานแบบร่วมมือเป็นทีม (17%) แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนว่าคนรุ่นนี้ต้องการความเป็นอิสระและการปรับตัวที่รวดเร็วเพื่อให้เกิดสมดุลของชีวิตและงาน (work-life balance) โดยมองว่าความยืดหยุ่นเป็น ‘มาตรฐานที่ควรมี’ มากกว่าจะเป็นเพียงสวัสดิการเพิ่มเติม

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือ โอกาสการเรียนรู้และพัฒนา (learning & development) โดย 50% ของ Gen Z ระบุว่า การเรียนรู้จากการทำงานจริง (on-the-job training) เป็นวิธีพัฒนาที่มีประสิทธิภาพที่สุด

รองลงมาคือ โปรแกรมพี่เลี้ยง (25%) และ การเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา (17%)  ส่วน ‘การเรียนรู้ผ่านคอร์สภายนอก’ ได้รับความสนใจน้อยที่สุด โดยมีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้นที่เลือก สะท้อนให้เห็นว่า Gen Z  ชอบการเรียนรู้แบบ ‘ลงมือทำจริง’ ที่จะได้พัฒนาทักษะไปพร้อมกับการสร้างผลงานที่ตนได้มีส่วนร่วม องค์กรจึงควรเชื่อมโยงรูปแบบ การเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (immersive learning) เพื่อดึงดูดบุคลากรคุณภาพ เสริมสร้างความผูกพันในระยะยาว และสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนของพนักงานรุ่นใหม่

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทย ของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ให้ความเห็นว่า โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพยังคงเป็นปัจจัยสำคัญสูงสุดสำหรับพนักงาน Gen Z โดย 52% มองว่าเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้พวกเขาตัดสินใจอยู่กับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าในอาชีพอย่างชัดเจน นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีและเปิดกว้าง ถือเป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน โดยอยู่ในอันดับที่สอง (24%) ขณะที่ ความยืดหยุ่นด้านชั่วโมงการทำงานและสถานที่ทำงาน อยู่ในอันดับที่สาม (20%) ซึ่งตอกย้ำว่าคนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับ สมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (work-life balance) เป็นอย่างมาก

“ในการพิจารณาเลือกสถานที่ทำงาน ความมั่นคงของงาน และ การสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดี เป็นประเด็นที่พนักงาน Gen Z ให้ความสำคัญมากที่สุด โดย 37% ให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงาน และอีก 37% ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดี แม้ว่าความมั่นคงทางการเงินและความก้าวหน้าในสายอาชีพจะเป็นเรื่องสำคัญ แต่ สุขภาพจิต และ คุณภาพชีวิต ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน  ส่วนประเด็น ‘ความภักดีต่อองค์กร’ ยังคงเป็นความท้าทาย เนื่องจาก 56% ของพนักงาน Gen Z คาดว่าจะทำงานกับนายจ้างรายเดิมเพียง 1–2 ปี เท่านั้น ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาบุคลากรกลุ่มนี้ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว องค์กรจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบองค์รวมที่ผสานทั้งความมั่นคงและการสนับสนุนที่ตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z และให้ความสำคัญกับการสร้างความเชื่อมั่นผ่านการสื่อสารที่เปิดเผยตั้งแต่เริ่มต้น”

ความท้าทายในการบริหารจัดการพนักงาน Gen Z

แม้พนักงาน Gen Z จะมีจุดแข็ง เช่น ทักษะด้านดิจิทัล (52%) และความคิดสร้างสรรค์  (25%) แต่การผสานคนรุ่นนี้เข้ากับการทำงานในองค์กรยังคงเป็นความท้าทายที่ต้องให้ความสำคัญ

เนื่องจาก Gen Z เติบโตมากับเทคโนโลยีและนวัตกรรม ทำให้มีวิธีการทำงานและรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างจากรุ่นอื่นๆ ผลสำรวจพบว่า 44% ของผู้จัดการระบุว่าการบริหารพนักงาน Gen Z เป็นเรื่องยาก เนื่องจากความคาดหวังและแนวทางการทำงานที่ไม่เหมือนกับคนต่างช่วงวัย Gen Z มักชอบการสื่อสารผ่านช่องทางดิจิทัล (digital-first) ซึ่งมีความรวดเร็วและสะดวก แต่ในบางครั้งอาจทำให้เกิดความเข้าใจคลาดเคลื่อน หรือถูกมองว่าขาด ทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคล (interpersonal skills) ซึ่งอาจส่งผลต่อการทำงานร่วมกันเป็นทีมได้

แนวคิดของ Gen Z ที่ให้ความสำคัญกับ ความยืดหยุ่น ความเป็นอิสระ และการทำงานที่มีเป้าหมาย มักแตกต่างจากวัฒนธรรมการทำงานแบบดั้งเดิม โดยพวกเขาต้องการทำงานที่มีความหมาย มีโอกาสเติบโตอย่างรวดเร็ว และมองหาความสอดคล้องกับค่านิยมองค์กร​​ ส่งผลให้ องค์กรจำเป็นต้องทบทวนแนวทางการบริหารจัดการใหม่ ผ่านการส่งเสริม การสื่อสารอย่างเปิดเผย ความยืดหยุ่นในการทำงาน และระบบพี่เลี้ยง (mentorship) แม้ Gen Z จะนิยมใช้เครื่องมือดิจิทัลในการทำงานและการสื่อสาร แต่สิ่งนี้สะท้อนถึงความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการสื่อสารยุคใหม่ มากกว่าจะเป็นการต่อต้านการสื่อสารแบบพบหน้าโดยตรง

“แม้จะมีความท้าทายในการบริหาร Gen Z แต่องค์กรจำนวนมากยังคงให้ความสำคัญกับศักยภาพของคนรุ่นนี้มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย มากกว่า 72% ขององค์กร ระบุว่าเปิดรับการจ้างงานพนักงาน Gen Z เพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างช่วงวัยในที่ทำงาน องค์กรต่างๆ จึงให้ความสำคัญกับแนวทาง เช่น การส่งเสริมการสื่อสารอย่างเปิดเผย การจัดระบบพี่เลี้ยง (mentorship) และการเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน เพื่อสนับสนุนให้ Gen Z สามารถปรับตัวและทำงานร่วมกับทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น”

การเชื่อมช่องว่างระหว่างความคาดหวังของ Gen Z และความพร้อมขององค์กร

ธุรกิจควรนำกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับค่านิยมและรูปแบบการทำงานที่ Gen Z ให้ความสำคัญมาปรับใช้ โดยแนวทางที่องค์กรสามารถพิจารณาได้มีดังนี้​

1. ส่งเสริมความยืดหยุ่นในการทำงาน : จัดให้มีรูปแบบการทำงานแบบไฮบริดหรือทำงานทางไกลควบคู่กับบทบาทงานที่มีโครงสร้างชัดเจน เพื่อตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z  แต่ควรวางระบบการทำงานดังกล่าวอย่างรอบคอบ และดำเนินการเฉพาะเมื่อเหมาะสมกับโครงสร้างและรูปแบบการบริหารขององค์กร

2. ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติและทักษะ soft skills : จัดการเรียนรู้ผ่านการทำงานจริง (on-the-job training) และการเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา เพื่อรองรับแนวทางการเรียนรู้แบบลงมือทำจริงที่ Gen Z ให้ความนิยม พร้อมทั้งเสริมทักษะอื่นที่สำคัญ เช่น การแก้ปัญหา ภาวะผู้นำ และการสื่อสาร

3. สนับสนุนด้านสุขภาวะความเป็นอยู่ที่ดี : จัดให้มีโครงการดูแลสุขภาพจิต การสนับสนุนด้านการเงิน และมาตรการอื่น ๆ ที่ช่วยสร้างความเชื่อมั่นและส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก

4. ลงทุนในระบบพี่เลี้ยงและการทำงานร่วมกัน : จับคู่พนักงาน Gen Z กับพี่เลี้ยง (mentor) เพื่อให้คำแนะนำและช่วยพัฒนาทักษะ soft skills รวมถึงสนับสนุนการทำงานร่วมกันระหว่างคนต่างรุ่น เพื่อเสริมความเข้าใจ แลกเปลี่ยนทักษะ และลดช่องว่างระหว่างวัยในการทำงาน

5.ให้ข้อเสนอแนะอย่างทันท่วงที : ให้ feedback หรือการประเมินผลเชิงสร้างสรรค์ที่ไม่ใช่เพียงการวัดผลตามเป้าหมาย แต่ครอบคลุมถึงทักษะ soft skills โดยระบุความคาดหวัง แนวทางปรับปรุง และคำแนะนำที่ชัดเจน การให้ข้อมูลที่สะท้อนผลการทำงาน (feedback) อย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้พนักงาน Gen Z เห็นจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนาตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

6. จัดเตรียมเครื่องมือที่เหมาะสม : สนับสนุนการเข้าถึงเทคโนโลยีและทรัพยากรที่ทันสมัย พร้อมจัดการฝึกอบรมเพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน เสริมความมั่นใจ และสอดคล้องกับความถนัดด้านเทคโนโลยีของ Gen Z

“พนักงาน Gen Z มีความสามารถในการปรับตัวสูง มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และมีแนวคิดเชิงนวัตกรรม ซึ่งมีศักยภาพในการยกระดับและเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานในประเทศไทยได้อย่างมาก หากองค์กรต้องการดึงศักยภาพนี้ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จำเป็นต้องปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความคาดหวังของคนรุ่นนี้ พร้อมทั้งบริหารจัดการความท้าทายด้านการทำงานร่วมกันและการสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ โดยการสื่อสารอย่างเปิดเผยและโปร่งใสถือเป็นหัวใจสำคัญ—ทั้งสองฝ่ายต้องสามารถสื่อสารความคาดหวังได้อย่างชัดเจน เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันและนำไปสู่ความสำเร็จ” คุณ​ปุณยนุช กล่าวทิ้งท้าย

The post ‘Gen Z ต้องการอะไรจากองค์กร’ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส แนะ 6 กลยุทธ์ ‘ดีล GenZ’ ในโลกการทำงานยุคไฮบริด หาโซลูชั่น Win-Win ระหว่างองค์กร และพนักงานรุ่นใหม่ appeared first on SD Thailand.

แสดงถึงความมุ่งมั่นของทั้งสองบริษัทภายใต้เครือซันโทรี่ที่ดำเนินงานภายใต้ค่านิยมองค์กร “Growing for Good” (การเติบโตอย่างยั่งยืน) “Yatte Minahare” (จิตวิญญาณของผู้กล้าลงมือทำ) และ “Giving Back to Society” (การตอบแทนกลับคืนสู่สังคม) สะท้อนความเป็น “Global Workplace with a Japanese Spirit” ที่สนับสนุนให้พนักงานกล้าคิด กล้าลงมือทำ ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค และเรียนรู้จากความท้าทายใหม่ ๆ เติบโตไปกับองค์กร พร้อมสร้างสมดุลระหว่างธุรกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม

ซันโทรี่ยึดมั่นในการดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบควบคู่กับการพัฒนาบุคลากรและสังคมอย่างยั่งยืน โดยมีแนวคิดว่า “พนักงานเป็นหัวใจของทุกสิ่งที่เราทำ” เพื่อสร้างประสบการณ์และวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ผ่านการดูแลพนักงานอย่างรอบด้านตั้งแต่การส่งเสริมสุขภาวะทั้งทางร่างกายและจิตใจ การพัฒนาศักยภาพและทักษะที่จำเป็นในอนาคต การเติบโตในสายอาชีพ ตลอดจนการสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้าง ปลอดภัย และเคารพความหลากหลาย ให้พนักงานได้เป็นตัวเอง

พร้อมร่วมสร้างความภาคภูมิใจและเติบโตไปด้วยกันกับองค์กร สอดคล้องกับผลสำรวจ “50 บริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วยมากที่สุด (Top 50 Companies in Thailand)” ซึ่งสะท้อนมุมมองของคนรุ่นใหม่ว่า กลุ่ม Gen Z ให้ความสำคัญกับประสบการณ์การทำงานที่ดีมากกว่าปัจจัยด้านผลตอบแทนเพียงอย่างเดียว ตั้งแต่วัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการทำงานเป็นทีม ระบบการบริหารจัดการที่ชัดเจน ไปจนถึงสภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งเสริมความภาคภูมิใจ ควบคู่กับการรักษาสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน โดยมองหาองค์กรที่เคารพและเห็นคุณค่าของพนักงานอย่างแท้จริง มีการทำงานอย่างเป็นระบบ และสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนร่วมกันในระยะยาว

นางสาวเพียงจิต ศรีประสาธน์ รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายทรัพยากรบุคคลและบรรษัทสัมพันธ์ ประเทศไทยและอินโดไชน่า บริษัท ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า บริษัท ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) จำกัด รู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้รับเกียรติให้เป็นหนึ่งใน 50 บริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุด ประจำปี 2569 ภายใต้การผนึกกำลังกับ ซันโทรี่ เป๊บซี่โค ประเทศไทย ในเครือซันโทรี่

ทั้งนี้ ในฐานะองค์กรระดับโลก ซันโทรี่ขับเคลื่อนด้วยค่านิยม ‘Growing for Good’ มุ่งเน้นให้ทั้งพนักงานและองค์กรเติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน เราจึงให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อ Career Growth ผ่านการพัฒนาทักษะพนักงานด้วยโปรแกรมการเรียนรู้ระดับโลกที่ออกแบบให้ตรงกับศักยภาพและเส้นทางอาชีพของแต่ละบุคคล ทั้งในรูปแบบสัมมนา เวิร์กช็อป การลงมือปฏิบัติจริง และการเรียนรู้ออนไลน์ผ่าน My SU หรือ Suntory University ที่เข้าถึงได้ทุกที่ทุกเวลา รวมทั้งสนับสนุนการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ระหว่างประเทศ และเปิดโอกาสให้พนักงานได้ร่วมงานกับทีมในภูมิภาคต่างๆ เพื่อเสริมสร้างประสบการณ์ระดับสากล

สิ่งเหล่านี้สอดคล้องกับค่านิยม ‘Yatte Minahare’ เพราะการพัฒนาทักษะของบุคลากรเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ทุกคนกล้าแสดงศักยภาพ ผลักดันความคิดใหม่ๆ และนวัตกรรมต่างๆ ซึ่งนำไปสู่การเติบโตของทั้งพนักงานและองค์กรอย่างแท้จริง

นอกจากนี้ ซันโทรี่ยังสนับสนุนการเติบโตทางอาชีพไปพร้อมกับการสร้างสมดุลระหว่างการทำงานและคุณภาพชีวิตที่ดี ผ่านนโยบายและโครงการต่าง ๆ เช่น การจัดกิจกรรมกีฬาและโปรแกรม Physical Wellness เช่น งานกีฬาสานสัมพันธ์ กิจกรรมโยคะ การจัดผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและผลไม้ตามฤดูกาลให้พนักงาน นอกจากนี้ ยังมีการจัดเสวนาด้านสุขภาพโดยผู้เชี่ยวชาญ โปรแกรมให้คำปรึกษาและช่วยเหลือพนักงาน การวางแผนทางการเงินเพื่อสร้างความมั่นคงในชีวิตอย่างยั่งยืน รวมถึงนโยบาย Flexi Arrangements ที่ช่วยให้พนักงานบริหารเวลาการทำงานได้อย่างยืดหยุ่นและเหมาะสมกับไลฟ์สไตล์ของตนเอง ยิ่งไปกว่านั้น ซันโทรี่ยังส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการชื่นชมผ่านโปรแกรม SunnyStars ที่เปิดโอกาสให้เพื่อนร่วมงานส่งต่อคำขอบคุณและกำลังใจซึ่งกันและกัน ซึ่งยิ่งเป็นการเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานและบรรยากาศการทำงานเชิงบวกอีกด้วย

นายยศยุต สหวัชรินทร์ รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรษัทสัมพันธ์ บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า รางวัลนี้เป็นเครื่องยืนยันถึงความสำเร็จด้าน People & Culture ของซันโทรี่ โดย ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย ได้รับรางวัล Top50 Companies in Thailand จาก WorkVenture ต่อเนื่องเป็นปีที่สาม นับตั้งแต่ปี 2567 สะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการดูแลพนักงานทุกระดับ เพื่อสร้างความสุข ความสมดุล และส่งเสริมการเติบโตอย่างรอบด้าน ภายใต้แนวคิด ‘People-First’ ที่มองว่าพนักงานคือหัวใจแห่งความสำเร็จขององค์กร มุ่งสู่การเป็น ‘สถานที่ทำงานที่เปิดกว้าง ให้ทุกคนมีส่วนร่วมและเติบโตไปด้วยกัน’ (An Inclusive Place To Be) อย่างแท้จริง

พร้อมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ‘DE&I’ ซึ่งประกอบด้วยความหลากหลาย (Diversity) ความเสมอภาค (Equity) และการอยู่ร่วมกันโดยไม่แบ่งแยก (Inclusion) ตามแนวคิด ‘Uniquely Me, Growing as One’ (เป็นตัวเองและเติบโตไปด้วยกัน) ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ เช่น DE&I Troop, เวิร์กช็อป และการอบรมเสริมสร้างความเข้าใจเรื่องความหลากหลาย เพื่อสร้าง ‘พื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ’ ให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น และใช้ความแตกต่างเป็นพลังในการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าให้แก่ตัวเอง องค์กร และสังคม

นอกจากนี้ เรายังให้ความสำคัญกับการปลูกฝังจิตสำนึกด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม พร้อมสร้างความภาคภูมิใจในองค์กรให้กับพนักงาน ผ่านการดำเนินโครงการมากมาย อาทิ โครงการ “วัน ซันโทรี่ มิซุอิกุ: เรารักษ์น้ำ” ซึ่งได้ร่วมมือกับ ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) มุ่งปลูกฝังจิตสำนึกและมอบองค์ความรู้ด้านการอนุรักษ์ทรัพยากรน้ำให้แก่เยาวชน โดยตลอด 2 ปีที่ผ่านมา เราได้ส่งมอบองค์ความรู้ให้เยาวชนและคุณครูรวมกว่า 19,700 คน จาก 60 โรงเรียนในจังหวัดชลบุรีและระยอง และกิจกรรม ‘One Suntory Helping Hands’ ที่เปิดโอกาสให้พนักงานทำกิจกรรมร่วมระดมทุนเพื่อช่วยเหลือชุมชนและโรงเรียนที่ขาดแคลน ตอกย้ำถึงการนำค่านิยม ‘Growing for Good’ และ ‘Giving Back to Society’ มาสู่การลงมือปฎิบัติอย่างเป็นรูปธรรม

“การได้รับรางวัล Top50 Companies in Thailand 2026 สะท้อนถึงความมุ่งมั่นของซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด (ประเทศไทย) และซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย ในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อการเติบโตอย่างยั่งยืนร่วมกัน โดยให้ความสำคัญกับการเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับการส่งเสริมความกล้าที่จะก้าวข้ามความท้าทายและเปิดรับโอกาสใหม่ ๆ ซันโทรี่ยังคงมุ่งพัฒนาประสบการณ์การทำงานให้ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ สร้างพื้นที่ให้พนักงานได้เติบโตและแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ พร้อมร่วมกันสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม เพราะเชื่อมั่นว่าพลังแห่งความหลากหลาย ความกล้าหาญ และการทำงานร่วมกันของทีม คือหัวใจของ “Global Workplace with a Japanese Spirit” ที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรและพนักงานเติบโตไปด้วยกันอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน”

 งานประกาศผลรางวัล Top50 Companies in Thailand จัดโดยเวิร์คเวนเจอร์ (WorkVenture) ผู้ให้บริการแพลตฟอร์มหางาน WorkVenture.com ผ่านการสำรวจออนไลน์และออฟไลน์ โดยมีจุดประสงค์เพื่อยกย่ององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นเลิศ เพื่อเป็นเครื่องมือประกอบการตัดสินใจสำหรับคนทำงานในการเลือกสรรองค์กรที่เหมาะสมกับตนเอง โดยผลรางวัลได้มาจากการสำรวจความคิดเห็นของคนรุ่นใหม่อายุระหว่าง 22-35 ปี ซึ่งสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป และอาศัยอยู่ในเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑล รวมกว่า 11,200 คน

The post ซันโทรี่ เบเวอเรจ แอนด์ ฟู้ด ประเทศไทย และ ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย  จับมือคว้ารางวัล Top50 Companies in Thailand 2026 บริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุด appeared first on SD Thailand.

โดยคนไทยกังวลกับการเงินในระยะสั้นมากกว่าระยะยาว ขณะที่ค่าครองชีพยังคงเป็นความกังวลเรื้อรังของคนรุ่นใหม่

ด้านการใช้ Generative AI (GenAI) มีการใช้ GenAI ในการทำงานอย่างแพร่หลาย โดยมองว่าช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน เพิ่มเวลาให้สามารถจัดสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว และช่วยให้การทำงานดีขึ้น

นอกจากนี้ ยังพบว่า Gen Z และ Gen Y ของไทย ให้ความสำคัญกับการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาในอัตราสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลก แต่ก็สะท้อนความกังวลต่อระบบการศึกษาในหลายด้าน เช่น คุณภาพการเรียนรู้ ค่าใช้จ่ายที่สูง และโอกาสในการได้รับประสบการณ์จริงมีจำกัด

อ้างอิงข้อมูลจาก ผลสำรวจ Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey โดย ดีลอยท์ ประเทศไทย พบอินไซต์คนรุ่นใหม่ชาวไทย ทั้ง Gen Z และ Gen Y ให้ความสำคัญสูงสุดกับ 3 คุณค่าหลัก ได้แก่ รายได้ ความหมายของงาน และความเป็นอยู่ที่ดี

Trifacta : 3 คุณค่าที่เชื่อมโยงกับความสุขของคนรุ่นใหม่

Trifacta คือ 3 คุณค่าหลัก ที่ส่งผลต่อความสุขของคนรุ่นใหม่ทั่วโลก ได้แก่ รายได้ ความหมายของงาน และความเป็นอยู่ที่ดี ผลสำรวจพบว่า รายได้มีความเชื่อมโยงกับระดับความสุขมากที่สุด โดยมีค่าเฉลี่ยสูงถึง 64% ขณะที่ความเป็นอยู่ที่ดีและความหมายของงาน มีค่าเฉลี่ยใกล้เคียงกันที่ประมาณ 56%

ทั้งนี้ คนในกลุ่ม Gen Y ให้ความสำคัญกับคุณค่าทั้ง 3 ด้านของ Trifacta มากกว่า Gen Z อย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งอาจสะท้อนถึงประสบการณ์ชีวิตและการทำงานที่มากกว่า

เมื่อพิจารณาลงลึกด้านการเงิน พบว่า ค่าครองชีพ ยังคงเป็นปัจจัยที่สร้างความกังวลให้คนรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง โดยความกังวล 3 อันดับแรกของทั้ง Gen Z และ Gen Y ในประเทศไทยที่ตรงกัน ได้แก่ ค่าครองชีพ การเติบโตทางเศรษฐกิจ และความปลอดภัยทางไซเบอร์

ตามด้วย 2 อันดับถัดมา ได้แก่ 1) สิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศ และ 2) การดูแลสุขภาพ

ด้านมุมมองเกี่ยวกับความมั่นคงทางการเงิน ประมาณ 63% ของคนไทยระบุว่า ตนเองใช้ชีวิตแบบ เดือนชนเดือน  (ไม่เหลือให้ออม) ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกซึ่งอยู่ที่ 52% ขณะเดียวกันประมาณ  25% ระบุว่าตนเองยังต้องดิ้นรนในการจ่ายค่าใช้จ่ายทั้งหมดในแต่ละเดือน ซึ่งแม้จะต่ำกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่​ 36% แต่กลับสะท้อนถึงแรงกดดันทางการเงินที่ยังมีอยู่

นอกจากนี้ ประมาณ 27% ของคนไทยเห็นว่า อาจไม่สามารถเกษียณได้อย่างมั่นคงทางการเงิน ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่  42% โดยข้อมูลทั้งหมดนี้สะท้อนว่า คนรุ่นใหม่ไทยยังคงให้ความสำคัญกับประเด็นทางการเงินในระยะสั้น มากกว่าการวางแผนระยะยาวเพื่ออนาคต เช่น การออมเพื่อเกษียณอายุ

ปัจจัยที่มีผลต่อความรู้สึกถึงเอกลักษณ์ของตนเองในหมู่คนรุ่นใหม่ (Gen Z และ Gen Y) ของไทย พบว่าประมาณ 54% ให้ความสำคัญกับเพื่อนและครอบครัว ตามด้วยงานหลัก (46%) และกิจกรรมทางวัฒนธรรม (32%) โดยทั้ง 3 ปัจจัยนี้ มีสัดส่วนที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยระดับโลก

ขณะที่ 29% เห็นด้วยกับอาชีพเสริม ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่ 14% และประมาณ 30% เห็นด้วยกับการออกกำลังกาย ซึ่งก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกเล็กน้อยที่ 25%

62% ของ Gen Z และ 56% ของ Gen Y ระบุว่า พวกเขาปฏิเสธที่จะทำงานกับนายจ้างที่ดำเนินธุรกิจไม่สอดคล้องกับค่านิยมส่วนตัว ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่ 40% อย่างชัดเจน

ขณะที่ 37% ของ Gen Z และ 45% ของ Gen Y  ยินดีที่จะลาออกจากงาน หากงานนั้นไม่สอดคล้องกับความเชื่อ หรือหลักที่ยึดถือเป็นสิ่งสำคัญในชีวิต โดยตัวเลขนี้อยู่ใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยโลกที่ 45%

ประเด็นนี้สะท้อนถึง คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญมากขึ้นกับ ‘คุณค่าร่วม’ และภาพลักษณ์ขององค์กร องค์กรต่าง ๆ จึงควรตระหนักว่า ปัจจัยด้านค่านิยมและความเชื่อมีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจของคนรุ่นใหม่ ทั้งในแง่ของการเลือกงานและการอยู่กับองค์กรในระยะยาว

ทั้งนี้ คนรุ่นใหม่เกือบทั้งหมดเห็นว่า Sense of Purpose (ความรู้สึกว่าการทำงานของตนเองมีคุณค่าและเป้าหมายที่ชัดเจน) เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความพึงพอใจในการทำงานและคุณภาพชีวิตโดยรวม

คนไทยรุ่นใหม่กว่า 1 ใน 3 ระบุว่า ตนเองรู้สึกเครียดหรือกังวลเกือบหรือแทบตลอดเวลา โดยพบว่า Gen Z มีความเครียดจากแทบทุกปัจจัยสูงกว่า Gen Y ไม่ว่าจะเป็น เรื่องอนาคตทางการเงินในระยะยาว สุขภาพส่วนตัว ภาระในบ้านหรือการดูแลครอบครัว หรือปัญหาการเงินในชีวิตประจำวัน ยกเว้นเพียงเรื่องสุขภาพหรือความเป็นอยู่ของสมาชิกในครอบครัว ที่ Gen Y มีระดับความกังวลสูงกว่าเล็กน้อย

นอกจากนี้ มากกว่า 1 ใน 3 ของคนไทยรุ่นใหม่ยังระบุว่า งานเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่สร้างความเครียด โดยสาเหตุหลักมาจาก ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน การไม่มีเวลาเพียงพอในการทำงานให้เสร็จสมบูรณ์ และการไม่รู้สึกถึงความหมายหรือเป้าหมายในสิ่งที่ทำ

ข้อมูลเหล่านี้สะท้อนว่า Gen Z มีระดับความเครียดในทุกมิติเหนือกว่า Gen Y อย่างชัดเจน โดยอาจกล่าวได้ว่า Gen Y สามารถรับมือกับแรงกดดันในที่ทำงานได้มากกว่า ขณะเดียวกัน ยังพบว่า หลายองค์กรทั่วโลกกำลังเผชิญกับความท้าทายด้านประสิทธิภาพการบริหารจัดการ แม้พนักงานจะทำงานเป็นเวลานาน แต่กลับไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ชัดเจนได้ ซึ่งเป็นความท้าทายที่หลายองค์กรต้องเร่งออกแบบแนวทางรับมืออย่างเป็นระบบ

อย่างไรก็ตาม คนไทยรุ่นใหม่ประมาณ 80% เชื่อว่านายจ้างให้ความสำคัญกับสุขภาพจิตของพนักงานอย่างจริงจัง ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกอย่างมีนัยสำคัญ (61%) สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ ในประเทศไทยมีการปรับตัว ให้การสนับสนุนด้านสุขภาพจิตมากขึ้น และที่สำคัญ คือ พนักงานสามารถรับรู้ได้ถึงความตั้งใจดังกล่าว

คนไทยรุ่นใหม่ใช้ Gen AI อย่างแพร่หลาย เพื่อลดภาระงานและเพิ่มคุณภาพชีวิต

ประมาณ 85% ของทั้ง Gen Z และ Gen Y ในประเทศไทย ระบุว่าเคยใช้ GenAI ช่วยในการทำงาน แม้ว่า Gen Z จะใช้ในกิจกรรมประจำวันมากกว่า แต่ Gen Y มีแนวโน้มในการใช้งานที่หลากหลายกว่า

ซึ่ง 3 อันดับแรกที่ทั้ง 2 เจนเนอเรชั่นนิยมใช้งานมากที่สุด ได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูล การออกแบบเชิงสร้างสรรค์ และการสร้างเนื้อหา ทั้งนี้ Gen Y ยังมีการใช้งานบางด้านที่สูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะเรื่องการพัฒนาซอฟต์แวร์ และการสร้างเนื้อหา จากข้อมูลข้างต้นนี้ สะท้อนถึงรูปแบบการใช้งานเทคโนโลยีดังกล่าวที่กำลังกลายเป็นเรื่องปกติในที่ทำงาน แต่หากมองในอีกมุมหนึ่ง ยังมีคำถามสำคัญว่า องค์กรและบุคลากรมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงนี้มากน้อยเพียงใด

1 ใน 4 ของคนทั้ง 2 เจนเนอเรชั่น ได้รับการฝึกอบรมการใช้ GenAI แล้ว ขณะที่อีกราวครึ่งหนึ่งหรือมากกว่า วางแผนจะเข้ารับการอบรมภายใน 12 เดือนข้างหน้า

มุมมองของคนรุ่นใหม่ที่มีต่อเทคโนโลยีนี้ มีทั้งแง่บวกและลบ โดยประมาณ 90% เชื่อว่าจะช่วยลดเวลาในการทำงาน ทำให้เกิดสมดุลชีวิตที่ดีขึ้น

ขณะที่มุมมองด้านลบมีอยู่เช่นกัน โดยประมาณ 3 ใน 4 กังวลว่าอาจทำให้งานน้อยลง และ 85% เห็นว่าต้องเลือกงานที่มีความเสี่ยงน้อยจากระบบอัตโนมัติ เป็นการสะท้อนว่า GenAI กำลังเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการทำงานขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะในด้านข้อมูลและการวิเคราะห์ แต่ขณะเดียวกัน ยังเน้นให้เห็นถึงความจำเป็นในการพัฒนา Soft Skills ที่เทคโนโลยีไม่อาจทดแทนได้ เช่น การทำงานร่วมกับผู้อื่น การสื่อสาร และการตัดสินใจ

โดยในภาพรวมนั้น องค์กรต่าง ๆ ยังเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการการใช้งานเทคโนโลยีใหม่นี้ ว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยไม่รู้สึกว่างานของตนถูกลดทอนคุณค่า

ประมาณ 10% ของ Gen Z และ 20% ของ Gen Y ในประเทศไทยไม่ได้ทำงานในสายอาชีพที่ตั้งใจไว้ตั้งแต่แรก

โดยเหตุผลหลักของการเปลี่ยนสายอาชีพ คือ ต้องการรายได้ที่ดีกว่า ซึ่งพบในกลุ่ม Gen Y สูงถึง 60% เมื่อเทียบกับ Gen Z ที่ 30% ซึ่งให้ความสำคัญกับเหตุผลอื่นมากกว่าอย่างชัดเจน เช่น สถานการณ์ตลาดแรงงาน ภาระความรับผิดชอบต่อครอบครัว ความสนใจที่เปลี่ยนแปลง หรือโอกาสเริ่มต้นทำธุรกิจ ซึ่งสะท้อนว่า Gen Z ยังคงอยู่ในช่วงการสำรวจตัวเองและเปิดรับโอกาสใหม่ ๆ ขณะที่ Gen Y เริ่มมุ่งเน้นความมั่นคงตามประสบการณ์ที่สั่งสมมา

เป้าหมายด้านอาชีพ 3 อันดับแรกที่คนไทยรุ่นใหม่ให้ความสำคัญ ได้แก่ การบรรลุอิสรภาพทางการเงิน การเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการรักษาสมดุลระหว่างงานกับชีวิต

อย่างไรก็ตาม การเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตัวเอง ซึ่งปกติมักถูกมองว่าเป็นเป้าหมายสำคัญในโลกการทำงาน กลับได้รับความสนใจจากกลุ่มสำรวจคนไทยน้อยที่สุด

คนไทยรุ่นใหม่เกือบ 85% ระบุว่าตนเองมีการพัฒนาทักษะเพื่อความก้าวหน้าในสายอาชีพอย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 ครั้ง โดยทั้ง 2 เจเนอเรชั่นมีแนวทางการเรียนรู้ความใกล้เคียงกัน โดยการเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงในงาน เป็นวิธีเดียวที่ Gen Y ให้ความสำคัญมากกว่า Gen Z เล็กน้อย

ขณะที่แนวทางอื่น เช่น การเรียนรู้ร่วมกับเพื่อนร่วมงาน คำแนะนำจากเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์ เวิร์คช็อปหรือการสัมนาในอุตสาหกรรม และโปรแกรมฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ ล้วนเป็นแนวทางที่ Gen Z ให้ความสำคัญมากกว่า Gen Y โดยทักษะที่คนรุ่น Gen Z ในประเทศไทยให้ความสำคัญมากกว่า Gen Y อย่างชัดเจน ได้แก่ ทักษะด้านดิจิทัล เช่น การใช้โซเชียลมีเดียและการตลาดดิจิทัล ทักษะการจัดการเวลา และทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม

สำหรับมุมมองต่อทักษะที่ช่วยเพิ่มโอกาสในสายอาชีพนั้น Gen Z ในประเทศไทยให้ความสำคัญกับ 3 ทักษะหลัก ได้แก่ ทักษะด้านดิจิทัล (เช่น โซเชียลมีเดียและการตลาดดิจิทัล) ทักษะการจัดการเวลา และทักษะด้านการจัดการความยั่งยืน

ขณะที่คน Gen Y ในไทยให้ความสำคัญกับความรู้เฉพาะทางมากกว่า และเมื่อเปรียบเทียบกับผลสำรวจระดับโลก พบว่า ทั้ง Gen Z และ Gen Y ต่างเห็นตรงกันว่า ทักษะการจัดการเวลาและความรู้เฉพาะทางตามอุตสาหกรรม เป็นปัจจัยสำคัญในการเติบโตในสายอาชีพ สะท้อนให้เห็นถึงมุมมองของแรงงานไทย ที่ยังให้ความสำคัญกับทักษะดิจิทัลในภาพรวม มากกว่าการลงลึกในอุตสาหกรรมเฉพาะทาง

อยากเรียนต่อ แต่กังวลเรื่องคุณภาพและค่าใช้จ่าย

คนรุ่นใหม่ในประเทศไทยยังคงให้ความสำคัญกับการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกซึ่งอยู่ที่ 31% โดยมีเพียง 16% เท่านั้นที่ระบุว่าไม่ได้วางแผนศึกษาต่อ โดยเหตุผลหลัก 3 ข้อแรกของผู้ที่ไม่ศึกษาต่อ ได้แก่ 1) สถานการณ์ครอบครัวหรือส่วนตัว 2) ข้อจำกัดด้านการเงิน และ 3) ความต้องการเรียนรู้ในรูปแบบที่ยืดหยุ่น และสอดคล้องกับเงื่อนไขของตนเอง

ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามเรื่องความกังวลของคนรุ่นใหม่ในประเทศไทยที่มีต่อระบบการศึกษานั้น มุ่งไปที่ประเด็นคุณภาพการศึกษาและค่าใช้จ่ายในการเรียนสูง ซึ่งเป็นความกังวลที่นำหน้าความกังวลด้านอื่น ๆ อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็น โอกาสในการได้รับประสบการณ์จริงที่จำกัด ความสอดคล้องของหลักสูตรกับความต้องการของตลาดแรงงาน และทางเลือกการเรียนรู้ที่ยังขาดความยืดหยุ่น

แนวทางที่นายจ้างสามารถสนับสนุนการเรียนรู้ของคนรุ่นใหม่ได้ มี 3 แนวทางหลัก ได้แก่ 1) การสร้างโปรแกรมการเรียนรู้ภายในองค์กรโดยเฉพาะ พร้อมจัดสรรเวลาให้พนักงานเรียนรู้ได้โดยไม่กระทบกับภาระงาน ซึ่งแนวทางนี้ได้รับการสนับสนุนจากคน Gen Z  จำนวน 34% เทียบกับ Gen Y ที่​ 25% โดยแสดงถึงความคาดหวังที่แตกต่างกันในกลุ่มคนรุ่นใหม่

ขณะที่อีก 2 แนวทาง ได้แก่ 2) การอำนวยความสะดวกในการแบ่งปันความรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน และ 3) การเปิดโอกาสให้หมุนเวียนงานหรือเข้าร่วมฝึกงาน พบว่าได้รับการสนับสนุนในระดับใกล้เคียงกันจากทั้ง 2 เจเนอเรชั่น

กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ลำพูน ผู้จัดการอาวุโส แผนก Organization Transformation ดีลอยท์ ประเทศไทย กล่าวว่า “ทั้ง Gen Z และ Gen Y ถือเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร องค์กรใดที่สามารถสร้างสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมและคุณค่าที่สอดคล้องกับคนรุ่นใหม่ได้ดีกว่า จะสามารถดึงดูดหรือส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ โดยเฉพาะในยุคที่ GenAI กำลังเข้ามามีอิทธิพลกับวิธีการทำงานมากขึ้นเรื่อย ๆ”

ดร.โชดก ปัญญาวรานันท์ ผู้จัดการอาวุโส แผนก Growth ดีลอยท์ ประเทศไทย กล่าวเสริมว่า “จากที่ได้มีโอกาสติดตามรายงานฉบับนี้มาติดต่อกันเป็นปีที่ 3 จะเห็นว่าข้อมูลในแต่ละปีมีทิศทางที่ตอบคำถามด้วยตัวเองได้อย่างชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนตัวแล้ว ต้องการเห็นการพูดคุยกันระหว่างภาคการศึกษาและภาคธุรกิจที่จะนำไปสู่การลงทุนทางการศึกษาและการพัฒนาบุคลากรที่ตอบโจทย์มากกว่านี้”

The post ดีลอยท์ สำรวจ​​ Gen Z และ Gen Y ของไทย พบ 3 คุณค่าหลัก ‘เงิน ความหมาย ความเป็นอยู่ที่ดี’ ปัจจัยสำคัญกระทบ ‘ความสุข’ ในการทำงาน appeared first on SD Thailand.

โดยในปีนี้ธนาคารกสิกรไทยครองอันดับที่ 11 ซึ่งเป็นอันดับสูงสุดในกลุ่มธนาคาร และอยู่ใน Top 50 มา 5 ปีซ้อน จากผลการสำรวจความคิดเห็น จัดทำโดย “WorkVenture” บริษัทที่ปรึกษาด้านการสร้างแบรนด์นายจ้างให้แก่องค์กรในไทยและผู้ให้บริการแพลตฟอร์มค้นหางาน

ผลการจัดอันดับดังกล่าว สอดคล้องกับความมุ่งมั่นของธนาคารในการเป็นที่ที่ดีที่สุดในการทำงาน เป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ พัฒนาการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และส่งเสริมความเป็นผู้นำ (Best Place to Perform, Learn and Lead) เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ สามารถสร้างความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ผ่านผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงินที่ตอบโจทย์ และสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า พร้อมยกระดับคุณภาพชีวิตทางการเงินของคนไทยสู่ความยั่งยืน (Possibility to make an impact)

The post กสิกรไทยครองอันดับสูงสุดในกลุ่มธนาคาร องค์กรในฝันที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุด ปี 68 appeared first on SD Thailand.

กรุงศรี (ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน)) จึงให้ความสำคัญด้านกลยุทธ์ Employee Engagement ด้วยการสร้างภาพลักษณ์ธนาคาร รวมทั้ง​​วัฒนธรรมองค์กรให้ตอบโจทย์ความต้องการคนรุ่นใหม่ ที่ไม่ได้ตัดสินใจเลือกทำงานในองค์กรใหญ่หรือมีชื่อเสียง แต่มองหา Value ที่ตรงกัน หรือการพิจารณาสิ่งที่แต่ละองค์กรส่งมอบหรือขับเคลื่อนว่าตอบโจทย์มุมมองการใช้ชีวิตหรือเป้าหมายของตัวเองอย่างไร

​ความสำเร็จของกรุงศรีในการเชื่อมโยงทั้งภาพลักษณ์และแบรนดิ้งการเป็นองค์กรสมัยใหม่ ผ่านการติดอยู่ใน Top 50 องค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วยมากที่สุด ในปีล่าสุดนี้ ประกอบกับการคว้า 4 รางวัล ด้านการบริหารจัดการองค์กรและทรัพยากรบุคคลทั้งของกรุงศรี และบริษัทในเครือ ได้แก่ Gold Award for Excellence in Talent Management และ Gold Award for Excellence in Hybrid Work  ของกรุงศรี , รางวัล Silver Award for Excellence in HR Communication Strategy ของกรุงศรี ออโต้ และ รางวัล Silver Award for Excellence in Workforce Flexibility ของกรุงศรี คอนซูมเมอร์

ดร.วศิน อุดมรัชตวนิชย์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงเป้าหมายสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของกรุงศรี เพื่อตอบโจทย์วิสัยทัศน์สำคัญในการมุ่งสู่การเป็นสถาบันการเงินชั้นนำในระดับภูมิภาคอย่างยั่งยืน (Leading Sustainable & Regional Bank) รวมทั้งการมุ่งสนับสนุนและส่งเสริมศักยภาพพนักงาน ให้มีความพร้อมและทักษะที่จำเป็นสำหรับ​​การเรียนรู้และการ​พัฒนาทั้งในปัจจุบันและในอนาคต เพื่อบ่มเพาะและสร้าง Telent จากภายในองค์กรเพื่อ​เป็นกำลังร่วมขับเคลื่อนการเติบโต ขณะเดียวกันยังสามารถดึงดูดกลุ่มทาเลนท์จากภายนอกเข้ามาได้ด้วยเช่นกัน

“การมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงและชัดเจน เพื่อสื่อสารให้ทั้งคนภายในและภายนอกเข้าใจถึงตัวตนความเป็นกรุงศรีจึงมีความสำคัญ โดยเฉพาะภาพลักษณ์ความเป็นธนาคาร ที่คนภายนอกอาจมองว่า​เป็นองค์กร Traditional ที่เก่าแก่ เชื่องช้า ยึดถือระเบียบเดิมๆ ไม่ปรับตัว ​ประกอบกับภาพจำผ่านรายการที่ธนาคารเคยสนับสนุนมานาน ทำให้คาแร็คเตอร์ของแบรนด์ค่อนข้างมีอายุมาก  ขณะที่​การเร่งสื่อสารและปรับตัว ​ทั้งการพัฒนาด้านเทคโนโลยีดิจิทัล รวมทั้งการเชื่อมโยงแบรนด์ให้เข้ากับคนรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง ทำให้อายุของแบรนด์เริ่มดูเด็กลง และเป็นที่ยอมรับในกลุ่มคนรุ่นใหม่และคนทำงานเพิ่มมากขึ้น”

ขณะที่แนวทางสร้างวัฒนธรรมองค์กร กรุงศรีวางการขับเคลื่อนผ่านแนวทาง 3C ประกอบด้วย

Coach เพื่อมุ่งสู่การเป็น Coaching Organization หรือองค์กรที่เต็มไปด้วยโอกาสในการเรียนรู้สำหรับทุกคน ​ทั้งการสอนงานและส่งต่อองค์ความรู้ภายในองค์กร ไปจนถึงการถ่ายทอดมุมมอง วิธีคิด และทัศนคติ เพื่อช่วยบ่มเพาะการสร้างศักยภาพให้เกิดขึ้นได้ภายในองค์กร

Communicate ที่เน้นการสื่อสารเพื่อความเข้าใจและชัดเจนระหว่างกัน รวมทั้งทำให้ทั้งองค์กรมีเป้าหมายที่มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน

Care เพื่อสะท้อนการเป็นองค์กรที่ใส่ใจทุกองค์ประกอบโดยรอบ ทั้งการที่บริษัทใส่ใจพนักงาน หัวหน้าใส่ใจลูกน้อง การใส่ใจเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งการทำธุรกิจที่ใส่ใจ  Stakeholders โดยรอบทุกมิติ

ซึ่งทั้ง 3C นี้ จะอยู่บนพื้นฐาน Compliance + Consistency เนื่องจาก ความเป็นสถาบันการเงิน ที่ยังต้องอยู่ภายใต้การดูแลของหน่วยงานกำกับ เพื่อดำเนินธุรกิจอยู่บนพื้นฐานความโปร่งใส และน่าเชื่อถือ ขณะเดียวกัน ต้องมีการขับเคลื่อนอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็นสิ่งที่ปลูกฝังอยู่ภายในองค์กรเพื่อส่งต่อได้แบบรุ่นสู่รุ่น

ปัจจุบัน สัดส่วนพนักงานคนรุ่นใหม่ของกรุงศรีมีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย 55% เป็นกลุ่มเจนเนอเรชั่น Y ขณะที่แนวโน้มเจนเนอเรชั่น Z เริ่มเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มที่มีฟังก์ชันงานด้านเทคโนโลยีหรือดิจิทัล จะมีพนักงานคนรุ่นใหม่จำนวนมาก ทำให้ต้องมีการปรับกลยุทธ์ Employee Engagement ให้สอดคล้องกับความต้องการและตอบโจทย์ที่ยืดหยุ่นเพิ่มมากขึ้น เช่น การมีนโยบาย Flexible Benefit ในการเลือกสวัสดิการตามไลฟ์สไตล์พนักงานแต่ละกลุ่ม หรือการเก็บเงินสะสมสำรองเลี้ยงชีพพนักงาน ที่สามารถเลือกจ่ายในอัตราที่แตกต่างกันไปตามความต้องการ ​รวมท้ังรูปแบบการทำงาน​ที่ผสานทั้งการเข้าออฟฟิศ และ Work from home

รวมทั้งการให้ความสำคัญกับการฟังเสียงพนักงานผ่านการสำรวจ VOK (Voice of Krungsri) เพื่อนำข้อมูลจริงที่ได้จากการสำรวจพนักงานทั้งหมด มาวิเคราะห์ Painpoint ในการทำงานของพนักงาน และหาแนวทางแก้ไข โดยมีตัวแทน VOK Champion ที่เลือกกลุ่มทาเลนท์จากแต่ละสายงาน มาทำหน้าที่ขับเคลื่อนและแก้ไขปัญหาต่างๆ ​ให้กับพนักงานในระดับฟังก์ชันตามแต่ละสายงาน รวมทั้งการตั้งทีม Culture Troop ซึ่งเป็นตัวแทนจากกลุ่ม Talent ในการรับปัญหาที่ต้องเชื่อมโยงไปสู่การขับเคลื่อนด้านนโยบายภาพใหญ่ เพื่อให้ระดับ Top Management ขององค์กรรับรู้และมีส่วนในการเข้ามาช่วยแก้ปัญหา

“การวางกลยุทธ์ที่สอดคล้องความต้องการพนักงานทำให้อัตราการลาออกของพนักงานโดยรวมของกรุงศรีลดลงมาอยู่ที่ 7% จากก่อนหน้าช่วงปี 2010 มีอัตราที่ 20% และช่วงก่อนโควิดอยู่ที่ราว 10% ซึ่งถือว่าเป็นอัตราที่ค่อนข้างมีความแข็งแรง ทั้งจากการปรับนโยบายด้าน Employee Engagement ให้ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานได้มากขึ้น ประกอบกับสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันทำให้คนเปลี่ยนงานน้อยลง ขณะที่ทางกรุงศรีจะมุ่งพัฒนาทักษะให้พนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ตอบโจทย์การทำงานทั้งในปัจจุบันรวมทั้งในอนาคต ทั้ง Soft Skill และ Hasrd Skill โดยเฉพาะการปลูกฝัง Growth Mindset เพื่อสร้างทัศนคติให้ยอมรับและปรับตัวเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลง รวมทั้งการเติมทักษะด้านเทคโนโลยี ดิจิทัล หรือฟินเทค ​ที่มีความจำเป็นในสายงานการเงินเพิ่มมากขึ้น ผ่านรูปแบบการเรียนรู้ที่หลากหลาย ทั้งจากประสบการณ์ในการทำงาน (Learning by Doing) การสอนงานกันภายในองค์กรและสายงาน รวมทั้งจากการเทรนนิ่ง รวมทั้งแพลตฟอร์หรือช่องทางที่​ทางองค์กรบรรจุไว้ ผ่านหลากหลายโปรแกรมเพื่อให้พนักงานสามารถเข้าไปเรียนรู้ได้อย่างสะดวก ​ตอบโจทย์เป้าหมาย หรือการวาง​การเติบโตในสายงานที่​พนักงานแต่ละคนได้วางแผนเอาไว้”​

กรุงศรี ยังให้ความสำคัญในการบ่มเพาะเพื่อสร้าง Future Leader ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งกลไกสำคัญในการพัฒนาให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน โดยเชื่อมั่นว่าวัฒนธรรมองค์กรที่วางรากฐานไว้ จะสามารถพัฒนาให้คนกรุงศรีเติบโตขึ้นได้อย่างมีศักยภาพ สามารถทดแทนผู้บริหารที่เกษียณหรือลาออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ซึ่งปัจจุบันเรามีกลุ่ม Talent ในองค์กรไม่ต่ำกว่า 100 คน ในทุกสายงาน รวมท้ังยังมุ่งมั่นที่จะสร้างกลุ่มทาเลนต์อย่างต่อเนื่อง ทั้งการดูจาก Performance หรือความสามารถที่มีอยู่ในปัจจุบัน รวม​ทั้งการดูจาก Potential หรือโอกาสในการพัฒนาศักยภาพเพิ่มมากขึ้นในอนาคต ทั้งจากการอัพสกิล การปลูกฝังทัศนคติ หรือการเน้นโปรแกรม Rotation เพื่อเพิ่มทักษะในสายงานที่หลากหลายมากขึ้น เพื่อสร้างความพร้อมสำหรับโอกาสในการเติบโตได้ในอนาคต ขณะเดียวกันยังให้ความสำคัญในการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพไว้กับองค์กร ด้วยการดูแลไม่ต่างจากคนในครอบครัว โดยเฉพาะการสร้างความสุขภายในองค์กร เพื่อให้พนักงานรู้สึกถึงความรัก ความปลอดภัย รวมทั้งโอกาสในการเติบโตในอนาคต หรือการตอบโจทย์ความต้องการถึงระดับ Self-esteem เพราะความสุขที่พนักงานได้รับ สุดท้ายจะได้รับการส่งต่อไปยังลูกค้า รวมทั้ง Stakeholders ทุกมิติได้ในที่สุด

The post กรุงศรี เปิดกลยุทธ์ ‘3C’ แนวทางสร้างวัฒนธรรมองค์กร ที่ช่วย​ดึงดูด Talent รุ่นใหม่ appeared first on SD Thailand.

แม้จะมีความแข็งแกร่งในมิติการรับรู้แบรนด์ที่เชื่อมั่นว่าคนไทยทุกคน ทุกเจนเนอเรชั่นจะรู้จักเป็นอย่างดี แต่ฐานลูกค้าส่วนใหญ่ยังเป็นกลุ่ม Generation X หรือกลุ่มอายุ 40 ปีขึ้นไป ​ขณะที่กลุ่มคนรุ่นใหม่ตั้งแต่ Gen Y, Gen Z และ Alpha ตั้งแต่อายุราวๆ 10-40 ปี อาจจะเคยได้ยินและรู้จักแบรนด์​  แต่ด้านความใกล้ชิดต่อแบรนด์​​ โดยเฉพาะในฐานะลูกค้าตัวจริงที่ใช้แบรนด์ ทางโตชิบายอมรับว่าฐานในกลุ่ม Young Gen นั้นยังน้อยอยู่ ประกอบกับที่ผ่านมาคู่แข่งในตลาดโหมสร้างแบรนด์อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการมีสินค้าในกลุ่มเทคโนโลยีเป็นตัวเชื่อม ทำให้เป็นแบรนด์สร้างความใกล้ชิดคนรุ่นใหม่ได้มากกว่า

ดังนั้น หนึ่งในภารกิจหลักโอกาส​ก้าวสู่ปีที่ 55 เพื่อสร้างแบรนด์ให้แข็งแรงและเติบโตได้อย่างยั่งยืน คือการขยายฐานไปสู่​ลูกค้า​กลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น เนื่องจากจะเป็นกลุ่มที่ขยายตัวเพิ่มมากขึ้น และกลายมาเป็นลูกค้ากลุ่มหลักของตลาดในอนาคต จากปัจจุบันสัดส่วนของกลุ่มลูกค้า Gen X, Baby Boomer และ Builder หรือกลุ่มลูกค้าอายุ 40 ปีขึ้นไป คิดเป็น 47% ของสัดส่วนประชากรทั้งประเทศ ขณะที่กลุ่มอายุ 40 ลงมา มีสัดส่วนที่ราว 53% และถือเป็นกลุ่มที่โตชิบาอาจต้องใช้ความพยายามในการเข้าไปสร้าง Brand Engagement อย่างลึกซึ้งเพิ่มมากขึ้นนับจากนี้

เพิ่มงบ 3 เท่า หวนสร้างแบรนด์รอบทศ​วรรษ

จุดแข็งและความโดดเด่นของโตชิบาที่ได้รับการยอมรับจากตลาด คือ เรื่องของคุณภาพ ทำให้สามารถอยู่ในตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าประเทศไทยมาได้ยาวนาน ​และรักษาการเติบโตเฉลี่ยในช่วง 4 ปีที่ผ่านมาได้​มากกว่า 11% ​โดยเฉพาะตัวเลขการเติบโตล่าสุดในปีที่ผ่านมาที่เติบโตได้ถึง 14% พร้อมตั้งเป้าเติบโตต่อเนื่องในสิ้นปีนี้ที่ 20% ด้วยมาร์เก็ตแชร์รวมเป็นอันดับ 5 ของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้า ขณะที่ในแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์โตชิบาต้องติดโผในฐานะผู้นำ 3 อันดับแรกของตลาดให้ได้

คุณอเล็กซ์ มา รองประธานบริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด กล่าวถึงกลยุทธ์ขับเคลื่อนครบทั้ง 360 องศา เพื่อบรรลุเป้าหมายการเติบโตได้ตามที่วางไว้ ทั้งการ Approach ด้วยสินค้า ช่องทางขาย กลยุทธ์การตลาด ตัวแทน และบริการหลังการขาย

โดยด้านการพัฒนาสินค้า จะเน้นการพัฒนาสินค้านวัตกรรมใน​ตลาด Mid to High มากขึ้น โดยเฉพาะสินค้าที่โตชิบาแข็งแกร่งอย่างตู้เย็น และเครื่องซักผ้า รวมทั้งจุดเด่นของแบรนด์ที่มีไลน์อัพสินค้าครบถ้วนทุกกลุ่ม รองรับเทรนด์ Cooking ที่กำลังเติบโตในกลุ่มคนรุ่นใหม่​ โดยปีนี้จะออกสินค้าใหม่ในทุกไลน์อัพรวมกันมากกว่า 52 รุ่น

ด้านช่องทางขาย จะเพิ่มสินค้ากลุ่ม Mid to High ไปยังหน้าร้าน​มากขึ้นไม่ต่ำกว่า 500 รายการ  พร้อมทั้งปรับ Mood & Tone ภายในร้านให้มีความพรีเมียม รวมทั้งเป็น Touchpoint ให้ลูกค้ามีโอกาสสัมผัสประสบการณ์สินค้านวัตกรรม และสมาร์ทไลฟ์สไตล์ได้ด้วยตัวเอง

ด้านกลยุทธ์การตลาด ในปีนี้จะคึกคักอย่างมากเพื่อร่วมฉลองโอกาส 55 ปี พร้อมทั้งการเปิดตัวแบรนด์แอมบาสเดอร์ในรอบ 10 ปี อย่าง ‘หมาก ปริญ สุภารัตน์’ เพื่อเป็นตัวเชื่อมแบรนด์เข้ากับกลุ่มคนรุ่นใหม่ ด้วยภาพลักษณ์ ‘อบอุ่น’  ตรงกับภาพลักษณ์แบรนด์โตชิบา

ในส่วนของตัวแทน จะเพิ่มพนักงานขายเข้ามาเสริททัพมากกว่า 100 คน ​รวมทั้งการพัฒนาศักยภาพด้านการขายและการให้บริการให้ดียิ่งขึ้น สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ต้องการยกระดับบริการหลังการขาย ซึ่งเตรียมลงทุนทั้งในส่วนของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์เข้ามารองรับ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น

มุมมองคนรุ่นใหม่ ‘ห้องครัว = ห้องรับแขก’

หนึ่ง​เทรนด์ผู้บริโภคในยุค Post-covid ที่ชัดมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่นิยมทำอาหารเพิ่มมากขึ้น โดยบางคนนิยมลงทุนตกแต่งห้องครัวมากกว่าห้องรับแขกด้วยซ้ำ ​เพราะมีมุมมองว่า ‘ห้องครัว = ห้องรับแขก’ ​สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของคนไทยที่ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมในการกิน รวมทั้งการมีคอนเทนต์เกี่ยวกับรายหารอาหารจำนวนมาก

ดังนั้น การมีสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า โดยเฉพาะในกลุ่ม SHA (Small Home Appliance) อย่างครบถ้วน ประกอบกับการพัฒนานวัตกรรมในสินค้าเพื่อช่วยให้สามารถใช้งานได้ง่ายและ​สะดวกมากยิ่งขึ้นซึ่งเป็นอีกหนึ่งอินไซต์ที่คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญ จึงเป็นโอกาสและความพร้อมของโตชิบาให้สามารถเติบโตไปพร้อมกับเทรนด์ที่เกิดขึ้นนี้ได้

คุณธัญปภัสส์ อริยะวรวัฒน์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด กล่าวว่า การกลับมาโฟกัสสร้างแบรนด์ให้แข็งแรงยิ่งขึ้นเป็นภารกิจสำคัญในปีนี้ โดยได้เพิ่มงบการทำตลาดมากขึ้น 3 เท่า หรือคิดเป็น 15% ของยอดขาย ซึ่งมากที่สุดในรอบ 10 ปี  พร้อมเปิดตัวแคมเปญ ’55 ปีของความใส่ใจ ไม่มีเรื่องไหนเล็กเกินไปสำหรับเรา’ ​โดยมีหมาก ปริญ ในฐานะแบรนด์แอมแบรนด์แอมบาสเดอร์​ที่จะมาเ​ชื่อมโยงแบรนด์เข้ากับกลุ่มเป้าหมายทั้งกลุ่มเดิม รวมทั้งขยายไปสู่คนรุ่นใหม่ได้เพิ่มมากขึ้น ในฐานะพ่อบ้านรุ่นใหม่ ที่ให้ความสำคัญในการดูแลคนใกล้ชิด ​

นอกจากนี้ จะเดินหน้าเพิ่มการเข้าถึงแบรนด์ผ่านโฆษณาทางช่องทางต่างๆ อย่างครอบคลุม ทั้งการใช้สื่อผ่าน BTS เป็นคร้ังแรก รวมทั้งสื่อ Out of home และสื่อออนไลน์ ​รวมไปถึงการจัดโปรโมชั่นชิงรางวัล  และกิจกรรม CSR ต่างๆ  ตลอดทั้งปี

ด้าน คุณกอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด กล่าวว่า ​ตลอด 54 ปีที่ผ่านมา โตชิบา ไทยแลนด์ให้ความสำคัญในการ​จัดหาและนำเสนอผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมมาตรฐานประเทศญี่ปุ่นในราคาที่จับต้องได้ เพื่อตอบโจทย์ทุกความต้องการของผู้บริโภค รวมถึงพิถีพิถันในเรื่องบริการหลังการขายที่ดี เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจและได้รับความสะดวกสบายที่สุดผ่าน​แบรนด์ ‘TOSHIBA’ มาโดยตลอด บริษัทฯ จะยังคงมุ่งมั่นที่จะ ‘นำสิ่งที่ดีสู่ชีวิต’ ซึ่งประกอบด้วยคุณค่าทุกประการที่คนไทยคู่ควรจะได้รับจากบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำของโลก ทั้งความสะดวกสบายยิ่งขึ้น จากนวัตกรรมอันทันสมัย อย่าง IOT ความยั่งยืนและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ความปลอดภัยและเสริมสร้างสุขภาพที่ดี ไปจนถึงความประหยัดและความคุ้มค่าในการเป็นเจ้าของ นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังจะสร้างสรรค์โอกาสพิเศษต่างๆ เพื่อตอบแทนความไว้วางใจของลูกค้าผ่านแคมเปญและโปรโมชันใหญ่ที่จะมีตามมาอย่างต่อเนื่อง

The post โตชิบา ขยับแบรนด์ใกล้ Young Gen กลยุทธ์เพิ่มฐานสู่กลุ่มลูกค้าใหม่ ดึง ‘หมาก ปริญ’ นั่งแบรนด์แอมบาสเดอร์ รอบ 10 ปี appeared first on SD Thailand.

คุณจีรวัฒน์ ตั้งบวรพิเชฐ Head of Employer Branding/ ที่ปรึกษาอาวุโสทางด้านการสร้างแบรนด์นายจ้าง (Employer Branding) จาก WorkVenture เปิดเผยว่า อินไซต์คนทำงานรุ่นใหม่ โดยเฉพาะในยุค Post-covid เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมค่อนข้างมาก จากที่ก่อนหน้า อาจพิจารณาเรื่องของ ‘เงิน’ เป็นปัจจัยหลักที่มาเป็นอันดับแรก ทั้งเงินที่ได้รับในปัจจุบัน และ Future Earning หรือรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคต รวมทั้งการดูภาพลักษณ์ และความน่าเชื่อถือขององค์กรเป็นส่วนประกอบ

แต่ยุคหลังโควิด แม้เรื่องเงินจะยังคงเป็นเรื่องใหญ่และสำคัญอยู่ในอันดับแรกๆ ทั้งการเลือกทำงานหรือเลือกอยู่ต่อ แต่ลดดีกรีความสำคัญลง และไม่สามารถใช้ดึงดูดกลุ่มคนให้มาทำงานกับองค์กรได้มากนัก โดยเฉพาะกลุ่มทาเลนท์ที่ตลาดต้องการที่จะมองปัจจัยอื่นๆ ประกอบด้วย ทั้งการใช้ชีวิตในองค์กร สังคมในองค์กร ลักษณะของงานที่ต้องทำ เจ้านายเป็นอย่างไร งานที่ทำช่วยพัฒนาตัวเองแค่ไหน มีประโยชน์แค่ไหน ​โอกาสเติบโตเป็นอย่างไร สุขภาพเป็นอย่างไร งานที่ทำมีความหมายและมีคุณค่าอยางไร หรือเมื่อทำงานแล้วจะมีความสุขหรือไม่

“อินไซต์เหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรไทยต้องปรับตัว เพราะแม้ทุกคนที่มาทำงานจะต้องการเงินเพื่อเลี้ยงชีพ แต่สุดท้ายแล้ว การใช้ชีวิตยังคงต้องการสิ่งอื่นๆ มากกว่าแค่เรื่องของเงิน โดย 4 ประเด็นสำคัญที่คนทำงานยุคนี้ให้ความสำคัญ  ​และมีส่วนทั้งทำให้คนยังอยู่ในองค์กรหรือตัดสินใจลาออก ซึ่งครอบคลุมทั้งงาน เงิน คน องค์กร ซึ่งสิ่งที่องค์กรสามารถขับเคลื่อนเพื่อสามารถรักษาคนเก่ง คนดีเอาไว้ โดยไม่ต้องมีต้นทุนเพิ่ม คือ การทำ Employer Branding หรือแบรนด์องค์กรในฐานะนายจ้าง เพื่อให้ตอบโจทย์คนทำงาน เช่น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี  สร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร ถูกจริตคนทำงาน เน้นการดูแล ให้เกียรติ ทำงานเป็นทีมเวิร์ค เพื่อรักษาให้คนอยู่กับองค์กรในระยะยาว เพราะหากต้องแก้ด้วยเงิน หรือสวัสดิการ นอกจากจะทำให้องค์กรมีต้นทุนเพิ่มขึ้นแล้ว ยังไม่สามารถรรับประกันได้ว่าจะสามารถรักษาคนไว้ในระยะยาวได้หรือไม่ โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่มีความเป็นตัวของตัวเองและมีวิธีคิด มุมมองที่เปลี่ยนแปลงไปทำให้เลือกที่จะไม่อยู่ในองค์กรที่บรรยากาศ Toxic หรือไม่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของตัวเอง​ รวมทั้งการแข่งขันในตลาดแรงงานที่สูง และพร้อมเปิดโอกาสให้คนมีความสามารถ จึงอาจตัดสินใจไม่ไปต่อกับองค์กรที่ไม่ได้เป็นแบบที่ตัวเองต้องการ”

ผลสำรวจสะท้อนปัจจัยที่คนรุ่นใหม่ใช้ตัดสินใจ เพื่อเลือกทำงานใหม่ โดย WorkVenture

Employer Branding ​Vs Corporate Branding

ในมิติของการสร้างแบรนด์องค์กร ก่อนหน้าเราอาจคุ้นเคยกับคำว่า Corporate Branding แต่การทำ Employer Branding ก็ถือเป็นการทำแบรนด์องค์กรอย่างหนึ่ง แต่เป็นการทำแบรนด์ในฐานะนายจ้าง หรืออาจเรียกให้เข้าใจง่ายๆ ว่า ‘แบรนด์นายจ้าง‘ ซึ่งเป็นมิติที่สะท้อน  Employment Experience หรือประสบการณ์ของคนทำงาน ที่สะท้อนภาพการใช้ชีวิตในองค์กรได้มากกว่า ต่างจากการทำ Corporate Branding ที่มักจะสะท้อนผ่านมิติขององค์กร เช่น ชื่อเสียง ความยิ่งใหญ่ ​ความมั่นคง การเป็นองค์กรของคนเก่ง เป็นการบอกเล่าถึงองค์กรในฐานะคนทำธุรกิจ ซึ่งอาจจะดีต่อตัวองค์กร คู่ค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น แต่อาจะไม่ใช่สิ่งที่คนต้องการเข้าไปทำงานอยากรู้ และไม่แน่ใจว่า ตัวตนและทักษะที่มีอยู่จะสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรเป็นหรือไม่

ขณะที่การทำแบรนด์องค์กรในฐานะนายจ้าง หรือ Employer Branding จะเน้นการสื่อสาร​ไปถึงคนทำงานโดยตรง เพื่อสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรรูปแบบหรือลักษณะการทำงาน โอกาสในการก้าวหน้าหรือเติบโต และประเมินได้ว่าชีวิตจะเป็นอย่างไรต่อไปเมื่อมาทำงานที่องค์กร ขณะที่องค์กรก็จะสามารถ​ดึงดูดคนที่เหมาะสมและตอบโจทย์สิ่งที่องค์กรต้องการ​  ซึ่งไม่ใช่แค่ปัญหาในการสรรหาบุคลากรเท่านั้น แต่ในระยะยาว สิ่งนี้จะเป็นตัวตัดสินความอยู่รอดและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทให้เติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคตด้วย

“ปัจจุบันหลายองค์กรให้ความสำคัญในการทำแบรนด์นายจ้างเพิ่มมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นบริษัทใหญ่หรือเล็ก เพื่อสื่อสารตรงถึงกลุ่มทาเลนท์ที่ต้องการ โดยเห็น 3 ความเปลี่ยนแปลงสำคัญในการขับเคลื่อนเรื่องนี้มากขึ้น​ช่วงปีที่ผ่านมา ทั้งการที่ผู้นำองค์กรเห็นความสำคัญและเข้ามาขับเคลื่อนเรื่องเหล่านี้ด้วยตัวเอง หรือการทุ่มงบประมาณสำหรับทำ Employer Branding โดยเฉพาะ จากที่ก่อนหน้าอาจจะเป็นงบรวมอยู่ในก้อนของงานด้าน Corportae โดยประเมินว่าเม็ดเงินในเรื่องนี้อาจเพิ่มขึ้น​ถึงเกือบ 1 พันล้านบาท ขณะที่องค์กรเองก็หันมาสื่อสารเรื่องภายในของตัวเองอย่างตรงไปตรงมามากขึ้น เพื่อสะท้อนองค์กรแบบ ‘สวยตรงปก ไม่จกตา’  ​​ช่วย​การตัดสินใจของคนทำงานและทำให้องค์กรได้คนในแบบที่ต้องการ ดังนั้น องค์กรที่​ทำ Employer Branding ได้อย่างแข็งแกร่ง จึงต้องรู้จุดแข็งของตัวเอง เพื่อนำมาต่อยอดเป็นจุดขายและสามารถดึงดูดทาเลนท์ที่องค์กรต้องการ จึงเป็นทั้งเครื่งอมือที่ช่วย​การคัดกรอง ‘คนที่ใช่’ ให้กับองค์กรได้ในเบื้องต้น รวมทั้งยังช่วยให้สามารถรักษาคนเก่ง และคนดีให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาวอีกด้วย”​

The post ‘เงินเรื่องใหญ่ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด’ เสียงสะท้อน ‘คนทำงาน’ พร้อมเหตุผลที่ต้องมี Employer Branding องค์กรต้องรู้ เพื่อรักษาคนดี คนเก่ง appeared first on SD Thailand.

คุณพรรณสิรี คุณากรไพบูลย์ศิริ ผู้จัดการมูลนิธิรามาธิบดีฯ ​ให้ข้อมูลพฤติกรรมเกี่ยวกับการบริจาคของคนไทย ​​พบว่า คนไทยให้ความสำคัญกับการบริจาคเพิ่มมากขึ้น แม้ภาพรวมเศรษฐกิจตลอดกว่า 2 ปีที่ผ่านมา จะมีสถานการณ์โควิดมากระทบกับรายได้ของคนไทยส่วนใหญ่ ทำให้ยอดการบริจาคในแต่ละครั้ง อาจลดน้อยลง แต่ยอดบริจาคโดยรวมก็ยังอยู่ในระดับที่ใกล้เคียงกับช่วงก่อนโควิด สะท้อนว่า จำนวนการบริจาคเพิ่มมากขึ้น ซึ่งในช่วง 2-3 ปีก่อนหน้า การเติบโตของจำนวนครั้งการบริจาคจะเพิ่มราว 20-30% ต่อปี นอกจากนี้ ยังพบอินไซต์ที่น่าสนใจต่อเรื่องราวในการบริจาคของคนไทย ต่อไปนี้

1. เห็นแนวโน้มอายุของผู้บริจาคที่เริ่มน้อยลง จากก่อนหน้านี้ เมื่อย้อนไปช่วง 10 ปีก่อนหน้า มีเพียงคนสูงอายุที่ให้ความสนใจเกี่ยวกับการบริจาค ส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่มอายุ 50 ปีขึ้นไป หรือกลุ่มที่มีความมั่นคงทางการเงินในระดับหนึ่งก่อน ซึ่งปัจจุบันอายุของผู้บริจาคจะค่อยๆ ลดลงมาอย่างต่อเนื่อง และล่าสุดเริ่มมีกลุ่มอายุราวๆ 20 ปี ที่เพิ่งเริ่มทำงาน เข้ามาบริจาคให้กับทางมูลนิธิเพิ่มมากขึ้น ซึ่งช่วยตอกย้ำแนวคิดที่เชื่อว่ากลุ่มคนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับประเด็นทางด้านสังคมเพิ่มมากขึ้นได้อีกทางหนึ่ง

2. ​กลุ่มผู้บริจาค​ GenX (อายุ 45 ปีข้ึนไป) มีสัดส่วนราว 40% ของกลุ่มผู้บริจาคบุคคลธรรมดา ขณะที่กลุ่มอายุ 45-60 ปี และ 60 ปีขึ้นไป มีสัดส่วนที่ใกล้เคียงกัน และอยู่ในกลุ่มที่มีการบริจาคต่อรายสูงที่สุด ส่วนกลุ่ม Gen Z (อายุตั้งแต่ 9-24 ปี)  มียอดบริจาคจากกลุ่มนี้ในช่วงสถานการณ์โควิด (2563-2564) เพิ่มขึ้น 2 เท่า แม้ในปีที่ผ่านมา (2565) ยอดจากกลุ่มนี้จะลดลงเล็กน้อย แต่ก็ยังอยู่ในระดับสูงกว่าช่วงก่อนสถานการณ์โควิดระบาดอยู่ดี โดยเหตุผลที่คนนิยมบริจาคให้ทางมูลนิธิฯ และเป็นจุดแข็งสำคัญที่ทำให้แบรนด์เติบโตได้​ 54 ปี  คือ ผู้บริจาคเห็นผลลัพธ์ในการนำเงินบริจาคไปใช้ได้อย่างชัดเจน ในระยะเวลาอันสั้น  ทำให้มีความเชื่อมั่นถึงความโปร่งใส และยังช่วยเติมเต็มความสุขทางใจให้แก่ผู้บริจาค

3. ประเด็นหลักสำคัญในการบริจาคของคนไทย ยังอยู่ที่การทำเพื่อ ‘การเติมเต็มความสุขทางใจ’ ที่ได้มีโอกาสในการส่งต่อการให้ต่อไปได้แบบไม่สิ้นสุด ส่วนเรื่องของ ‘การลดหย่อนภาษี’ ถือว่าเป็นเพียง By product หรือ หนึ่งใน ‘ของแถม’ ที่ได้มาจากการบริจาคเท่านั้น เพราะหลายๆ คนที่มียอดบริจาคเกินกว่าเพดานภาษีของตัวเองไปค่อนข้างมาก ประกอบกับ ปีที่ผ่านมานี้  การบริจาคผ่านทางมูลนิธิฯ สามารถนำไปลดหย่อนภาษีได้ 2 เท่า จากที่ก่อนหน้านี้ ลดหย่อนได้เพียงแค่เท่าเดียว แต่ยอดการบริจาคก็ไม่ได้เพิ่มมากขึ้นแบบหวือหวา ยังอยู่ในระดับใกล้เคียงกับปีก่อนๆ จึงเชื่อว่า ประเด็นในเรื่องนี้ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่ทำให้คนตัดสินใจมาบริจาคกับทางมูลนิธิฯ

4. การอำนวยความสะดวกให้สอดคล้องกับพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริจาคมีความสำคัญ จากการที่มีผู้บริจาคผ่านสมาร์ทโฟนเพิ่มมากขึ้นและกลายเป็นช่องทางหลักในการรับบริจาคถึงกว่า 70% จากก่อนหน้านี้มีสัดส่วนเพียง 20% ขณะที่การบริจาคผ่านโรงพยาบาลเหลืออยู่ราว 30% จากที่ก่อนหน้าเคยเป็นช่องทางหลักที่ระดมเงินบริจาคได้มากถึง 80%

5. ทางมูลนิธิฯ จะพยายามสื่อสารเพื่อเพิ่ม Engage กับกลุ่มคนรุ่นใหม่ให้มากขึ้นโดยเฉพาะการใช้ช่องทางออนไลน์ต่างๆ รวมทั้งช่องทาง TikTok ที่เป็นอีกหนึ่งแพลตฟอร์มที่กำลังได้รับความสนใจ และเข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ได้ง่าย รวมถึงช่องทางโซเชียลอื่นๆ เพื่อเพิ่มการเข้าถึงกลุ่มผู้บริจาคได้ครอบคลุมยิ่งขึ้น พร้อมทั้งการให้ความสำคัญกับการทำการวิเคราะห์ข้อมูล (Big Data) เพื่อทำความเข้าใจอินไซต์และพฤติกรรมผู้บริจาคแต่ละกลุ่ม เพื่อสร้างสรรค์คอนเทนต์ หรือกิจกรรมต่างๆ ให้ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มได้ดีขึ้น โดยปัจุบันพบว่า กลุ่มผู้บริจาครุ่นใหม่ที่อายุไม่มาก จะนิยมบริจาคให้กับโครงการที่ให้ความช่วยเหลือกลุ่มผู้ป่วยยากไร้ต่างๆ ขณะที่กลุ่มผู้สูงอายุจะเน้นการสร้างอาคาร หรือการสนับสนุนอุปกรณ์ทางการแพทย์ต่างๆ

รวมถึงการใช้ความชื่นชอบของคนรุ่นใหม่มาต่อยอดการทำงาน เช่น การจัดทำของที่ระลึก โดยใช้คาแรคเตอร์การ์ตูนต่างๆ ที่ได้รับความนิยม เช่น ไลน์เฟรนด์ (LINE Friends), เฮลโล คิตตี้ (Hello Kitty), สนูปี้ (Snoopy) ฯลฯ หรือ การใช้อินฟลูเอนเซอร์ที่เป็นศิลปินกลุ่มคนรุ่นใหม่มาช่วยโปรโมทแคมเปญต่างๆ เช่น การเปิดตัวของที่ระลึกการกุศล Power of Giving เมื่อช่วงปลายปีที่ผ่านมา และการใช้ Facebook แฟนเพจของมูลนิธิรามาธิบดีฯ เพื่อสร้างสรรค์คอนเทนต์ที่เพิ่มการเข้าถึงคนรุ่นใหม่โดยเฉพาะ เช่น คอนเทนต์วอลเปเปอร์ เรื่องของดวง 12 ราศี เลขมงคล ​รวมทั้งการเพิ่มแผนความร่วมมือกับหน่วยงานพันธมิตรเพิ่มมากขึ้น เช่น ลิขสิทธิ์ Peter Rabbit และ My Melody เพื่อช่วยให้ทุกคนเข้าถึงการทำบุญได้มากยิ่งขึ้น

เร่งระดมทุนสนับสนุนโครงการหลัก 

สำหรับปี 2566 นี้ มูลนิธิรามาธิบดีฯ มี 2 โครงการเร่งด่วนที่ต้องเร่งระดมทุน ได้แก่ โครงการก่อสร้างอาคารโรงพยาบาลรามาธิบดี และย่านนวัตกรรมโยธี โครงการใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวเมื่อปลายปีที่ผ่านมา เพื่อทดแทนอาคารเดิมที่เริ่มหนาแน่น และเพิ่มประสิทธิภาพในการรองรับและรักษาผู้ป่วยเพื่อให้ได้รับการบริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพมากขึ้น โดยเฉพาะโรคที่มีความซับซ้อนซึ่ง ที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญของบุคลากรทางการแพทย์ของโรงพยาบาลรามาธิบดี เพื่อเป็นต้นแบบทางการรักษาให้กับโรงพยาบาลอื่น ๆ ต่อไป ​รวมทั้งรองรับการผลิตบุคลากรทางการแพทย์ผู้เชี่ยวชาญโรคซับซ้อนต่างๆ ได้มากขึ้น โดยคาดว่าจะมีพื้นที่ใช้สอยมากกว่าอาคารสมเด็จพระเทพรัตน์เกือบ 3 เท่า ​รองรับให้บริการผู้ป่ยนอกได้ถึง 2.5 ล้านครั้งต่อปี และให้บริการผู้ป่วยในได้ถึง 55,000 คนต่อปี ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จและเปิดให้บริการภายในปี พ.ศ 2571 ซึ่งโครงการยังคงขาดงบอีกกว่า 9 พันล้านบาท ทั้งเพื่อใช้ก่อสร้างอาคารราว 3 พันล้านบาท และการจัดซื้ออุปกรณ์การแพทย์อีกกว่า 6​ พันล้านบาท

อีกหนึ่งโครงการคือ โครงการดั้งเดิมตั้งแต่ก่อตั้งอย่าง โครงการเพื่อผู้ป่วยยากไร้ ที่ต้องระดมทุนต่อเนื่อง​เพื่อช่วยเหลือผู้ป่วยที่เข้ามารักษาที่โรงพยาบาลรามาธิบดี แต่ไม่สามารถรับภาระค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาลได้จากข้อจำกัดทั้งเรื่องของค่ารักษาพยาบาล ​ซึ่งครอบคลุมผู้ป่วยยากไร้ในทุกประเภท ได้แก่ ผู้ป่วยจากสถานสงเคราะห์ ผู้ป่วยจิตเวช ภิกษุ แม่ชี ผู้ป่วยเร่ร่อน ผู้ป่วยจากภัยพิบัติ ผู้ป่วยต่างด้าว รวมถึงผู้ป่วยระดับกลางที่ใช้สิทธิประกันตน หรือใช้ประกันสุขภาพถ้วนหน้า แต่สิทธิต่างๆ ยังไม่ครอบคลุม​ รวมทั้งโรคด้านจิตใจ ครอบครัว รวมถึงช่วยเหลทอค่าใช้จ่ายที่จำเป็นอื่นๆ เพื่อให้ผู้ป่วยได้รับการรักษาและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น​ ซึ่งแต่ละปีมูลนิธิฯ ได้ใช้งบประมาณการช่วยเหลือผู้ป่วยยากไร้มากกว่า 100 ล้านบาท โดยเป็นการช่วยเหลือผู้ป่วยที่ไม่มีรายได้ถึง 40% และการช่วยเหลือส่วนที่เหลือไปยังผู้ป่วยผู้มีรายได้ต่ำ โดยผู้ป่วยที่ได้รับการช่วยเหลือเป็นผู้ป่วยเด็กและผู้สูงวัยกว่า 57%  ในปี พ.ศ.2565 ที่ผ่านมาสัดส่วนเงินบริจาคเพื่อช่วยเหลือผู้ป่วยยากไร้คิดเป็น 19% จากโครงการทั้งหมดที่มูลนิธิระดมทุนอยู่ โดยมีสัดส่วนของผู้ป่วยยากไร้รายใหม่ที่ได้รับการช่วยเหลือจากมูลนิธิฯเพิ่มขึ้นกว่า 4% เมื่อเทียบกับปีพ.ศ. 2564

นอกจากนี้ ยังสามารถบริจาคให้โครงการอื่นๆ ภายใต้การดูแลของมูลนิธิ ไม่ว่าจะเป็น โครงการจัดซื้อเครื่องมือแพทย์ เพื่อสถาบันการแพทย์จักรีนฤบดินทร์ โครงการทุนการศึกษารามาธิบดี โครงการรามาธิบดีเพื่อโรงพยาบาลชุมชน และโครงการปลูกถ่ายเซลล์ต้นกำเนิด รวมทั้งยังขับเคลื่อนแคมเปญ  “ความสุขจากการให้..ไม่สิ้นสุด” อย่างต่อเนื่อง เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงผลลัพธ์จาก ‘การให้‘ แทนคำขอบคุณจากผู้ได้รับการช่วยเหลือ ทั้งด้านการรักษาพยาบาล ทุนการศึกษา และโครงการต่างๆ จากน้ำใจของคนไทย เพื่อตอกย้ำว่า ทุกการให้ สามารถสร้างให้เกิดความสุขในหลากหลายรูปแบบตามมา ทั้งการได้มอบชีวิต การมีส่วนช่วยผลิตบุคลากรทางการแพทย์ หรือการมีส่วนช่วยสร้างโครงสร้างพื้นฐานเพื่อนำมาซึ่งการดูแลคุณภาพชีวิตและสุขภาพที่ดีของคนไทย ผ่านหลากหลายๆ โครงการที่มีอยู่ และในอนาคตที่กำลังจะตามมา โดยทุกคนสามารถร่วมสมทบทุนเพื่อบริจาคให้กับทางมูลนิธิรามาธิบดีฯ ได้

The post อินไซต์คนไทยเกี่ยวกับการบริจาค เทรนด์ผู้บริจาคเริ่มมีอายุน้อยลงเรื่อยๆ ปัจจัยหลักเพื่อ ‘ความสุขทางใจ’ ส่วนการลดหย่อนภาษี เป็นแค่ ‘ของแถม’ appeared first on SD Thailand.

แม้ว่าอาจจะยังไม่มีผลการศึกษาในประเทศไทยอย่างเป็นทางการ แต่จากหลายๆ ผลสำรวจและวิจัยจากต่างประเทศ เห็นได้อย่างชัดเจนว่า นโยบายด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมของแต่ละบริษัท หรือ ESG น้ัน ติดอยู่ในปัจจัยการพิจารณาเป็นอันดับต้นๆ ของผู้บริโภคเลยทีเดียว ​โดยเป็นปัจจัยที่สำคัญ และติดอยู่ใน TOP3 เป็นรองเพียงแค่เรื่องของคุณภาพของสินค้า และราคา เท่านั้น

ขณะที่ทิศทางดังกล่าวในประเทศไทยก็มีความสอดคล้องกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่ให้ความสำคัญในเรื่องนี้ค่อนข้างมาก และเป็นกลุ่มที่มีแนวโน้มเติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ​รวมทั้งธุรกิจที่ต้องทำตลาดหรือติดต่อค้าขายกับต่างประเทศ ที่จะเริ่มมีการกำหนดกฎเกณฑ์และเงื่อนไขในเรื่องนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมมากยิ่งขึ้น

1 ใน 3 กุญแจสู่การเติบโตแบบ All-Time High

เป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้การวางกลยุทธ์ของแสนสิริ เพื่อเติบโตสู่เป้าหมายในปี 2023 ที่เรียกได้ว่า เป็นการสร้างประวัติศาสตร์การเติบโตแบบ All-time High หรือโตสูงสุดในประวัตศาสตร์ธุรกิจตลอด 30-40 ปีที่ผ่านมา ทั้งในมิติของยอดขาย (Pre-sale) และกำไร (Net Profit) จึงต้อง มีกลยุทธ์ Race to Net Zero เป็น 1 ใน Key Strategy เพื่อสร้างการเติบโต ควบคู่มากับ การขยายตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยโปรดักต์ที่ตอบโจทย์ในทุกๆ กลุ่มเป้าหมาย (Continuous Expansion) โดยมีแผนเปิดตัวโครงการใหม่ 52 แห่ง มูลค่ารวมกว่า 7.5 หมื่นล้าน ซึ่งมากสุดเป็นประวัติการณ์เช่นกัน แบ่งเป็น แนวราบ 2 ใน 3 หรือ 30 โครงการ และคอนโด 22 โครงการ ซึ่งจะทำตลาดในทุกทาร์เก็ตตั้งแต่ Super Luxury ไปจนถึง Affordable Segment ทั้งจากแบรนด์เดิมที่มีอยู่ รวมทั้งการสร้างแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาเติมพอร์ตมากขึ้น

รวมทั้งการเริ่มหันมาทำตลาดต่างประเทศมากขึ้น (No.1 International Markets) หลังเห็นสัญญาณการกลับมาของต่างชาติ  จากความผ่อนคลายของมาตรการเฝ้าระวังโควิด ​และเริ่มเห็นการฟื้นตัวทั้งเศรษฐกิจ และการท่องเที่ยว​ โดยวางเป้าหมายยอดขายและยอดโอนจากตลาดต่างชาติในปีนี้ 1.2 หมื่นล้านบาท ด้วยการรุกตลาดให้กว้างขึ้นทั้งจากกลุ่ม CLMV ​​จีน ฮ่องกง ไต้หวัน สิงคโปร์ และรัสเซีย

คุณเศรษฐา ทวีสิน ประธานอำนวยการและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน)​ กล่าวว่า ปี 2023 เป็นปีที่แสนสิริตั้งเป้าการเติบโตแบบ Break Record ซึ่งเป็นการรต่อยอดการเติบโตได้ในระดับสูงต่อเนื่องจากปีก่อนหน้า โดยตั้งเป้ายอดขายพรีเซลแบบสูงสุดเป็นประวัติการณ์กว่า 5​.5 หมื่นล้านบาท เติบโตขึ้นจากปีก่อนที่มียอดพรีเซลสูงถึง 5 หมื่นล้าน รวมทั้งจะสร้างยอดรับรู้รายได้ไม่น้อยกว่า 4 หมื่นล้าน และเชื่อว่าผลกำไรที่จะได้จากการดำเนินธุรกิจในสิ้นปีนี้ก็จะสร้างสถิติใหม่ได้ด้วยเช่นเดียวกัน

ทั้งนี้ ความสำเร็จในปี 2565 ที่ผ่านมา แสนสิริเติบโตได้เกือบ 50% จากปีก่อนหน้า​ และจะรักษาศักยภาพในการเติบโตระดับสูงนี้ไว้ ด้วยการขับเคลื่อนธุรกิจแบบ Speed to Market ด้วยการขยายผลิตภัณฑ์เพื่อให้ทุกกลุ่มเป้าหมายเข้าถึงได้มากขึ้น โดยเฉพาะการเจาะ Affordable Segment เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ และกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น ควบคู่ไปกับนโยบายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม รวมทั้งเป็นธุรกิจอสังหารายแรกที่เริ่มประกาศการเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นองค์กรคาร์บอนต่ำ ด้วยการประกาศเป้าหมายในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ หรือ Net zero ภายในปี 2050 พร้อมจับมือกับพันธมิตรในการพัฒนา Net zero Home ทั้งในมิติของการใช้วัสดุก่อสร้างคาร์บอนต่ำ รวมทั้งการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ เพื่อรองรับการใช้พลังงานสะอาดอย่างต่อเนื่อง

“ในฐานะบริษัทขนาดใหญ่ที่มียอดขายในแต่ละปีมากกว่า 3-4 หมื่นล้านบาท มีสินทรัพย์รวมกันมากกว่า 1.2 แสนล้านบาท กำไรกว่า 4-5 พันล้าน ทำให้แสนสิริไม่สามารถละเลยการตอบแทนให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะความมุ่งมั่นในการลดคาร์บอนให้ได้ตามเป้าหมาย​​ ซึ่งปีที่ผ่านมา แสนสิริลดคาร์บอนรวมได้กว่า 3,400 ตันคาร์บอน ​พร้อมทั้งสนับสนุนพลังงานสะอาดผ่านการติดตั้งแผงโซลาร์ในโครงการได้กว่า 700 หลัง มีการลงทุนติดตั้งสถานีชาร์จรถไฟฟ้า หรือ EV Charger ได้กว่า 400 หลัง พร้อมทั้งช่วยลดการสร้างขยะโดยรวมได้มากกว่า 1.7 ล้านกิโลกรัม ซึ่งนโยบายต่างๆ เหล่านี้ จะขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพมากขึ้นในปี 2565 นี้”​

สร้างตลาดคนรุ่นใหม่ ด้วยสังคม และสิ่งแวดล้อมที่ดี

ด้าน คุณอุทัย อุทัยแสงสุข ประธานผู้บริหารสายงานปฏิบัติการ แสนสิริ ให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า กลยุทธ์ด้านความยั่งยืนมีความสำคัญต่อการเติบโตของแสนสิริไม่แพ้การรุกตลาดในทางธุรกิจผ่านการลงทุน และการทำตลาดด้วยเช่นกัน เนื่องจาก กลุ่มคนรุ่นใหม่เป็นอีกหนึ่งในกลุ่มเป้าหมายสำคัญของแสนสิริ และอินไซต์สำคัญของกลุ่มเป้าหมายนี้ คือ การให้ความสำคัญกับบริษัทที่มีนโยบายในการขับเคลื่อนธุรกิจบนพื้นฐานของความยั่งยืน ตามแนวทาง ESG

ดังนั้น การขยับโปรดักต์ให้เข้าถึงคนรุ่นใหม่มากขึ้น​​ จากการเป็นผู้นำใน Premium Segment ขยายมาสู่กลุ่ม Affordable Segment​ โดยเฉพาะการเพิ่มตลาดคอนโด ที่ระดับราคาจับต้องได้ เริ่มต้น 1-2 ล้านบาท มาเติมพอร์ตมากขึ้น เพื่อจับกลุ่มคนรุ่นใหม่ คนโสด รวมทั้ง First Jobber รวมทั้งเป็นการเพิ่มโอกาสในการขยับไปสู่ Upper Segment มากขึ้น ตามการเติบโตและพัฒนาการในแต่ละช่วงวัย เช่น จากเรียนจบ สู่วัยเริ่มทำงาน เริ่มมีครอบครัว และเริ่มมีลูก ก็จะมองหาที่อยู่อาศัยที่ตอบโจทย์บริบทที่เปลี่ยนไป ทำให้ขยับจากคอนโด มาเป็นการมองหาทาวน์โฮม และเมื่อเติบโตขึ้นมีกำลังซื้อมากขึ้นก็จะขยับมาสู่ตลาดบ้านเดี่ยวในอนาคตต่อไป และสามารถขยับไปสู่แบรนด์อื่นๆ ในพอร์ตของแสนสิริได้มากขึ้นในอนาคต

“หนึ่งในจุดแข็งของแสนสิริ คือ การรักษาลูกบ้านไว้ได้อย่างแข็งแรง เมื่อเคยเป็นลูกบ้านของแสนสิริแล้ว หากมองหาบ้านหลังที่สอง หรือจะแนะนำให้ลูกหลานในเจเนอรเรชั่นต่อๆ ไป ก็จะเลือกแบรนด์ของแสนสิริอย่างต่อเนื่อง จากแนวคิดในการสร้างสังคมที่ดี ทั้งความปลอดภัย การมีสิ่งแวดล้อมที่ดี เพื่อนบ้านที่ดี เพื่อให้ลูกค้าเชื่อมั่นในการซื้อมากขึ้น”​

แสนสิริยังมี แนวคิดสร้าง Community สำหรับพื้นที่แปลงใหญ่ที่มีอยู่ราว 8 ทำเล​ เพื่อให้มีหลายๆ แบรนด์ มาอยู่ได้พื้นที่เดียวกัน ไม่ต่างกับการสร้างเมืองที่จะมีที่อยู่อาศัยหลากหลายรูปแบบ แต่ทั้งหมดจะมีการบริหารจัดการและดูแลทั้งสังคม สิ่งแวดล้อมและโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ โดยแสนสิริ ดังนั้น แม้จะมีกลุ่มเป้าหมายที่หลากหลายที่อยู่โดยรอบในพื้นที่ ​แต่ลูกบ้านทุกคนของแสนสิร จะสามารถเชื่อมั่นได้ว่าจะได้อยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ดี และสังคมที่ดี เป็นการช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของลูกบ้านได้อีกทางหนึ่ง ​ โดยจะนำร่องด้วยโครงการ “บุราสิริ กรุงเทพกรีฑา” ในการเป็นต้นแบบ​ Low Energy Community Model ด้วยการใช้ Green Materials รวมทั้งติดตั้ง Solar Panel ในบ้านทุกหลัง, ติดตั้ง Solar Light บริเวณส่วนกลาง ติดตั้ง EV Charger ส่วนกลางและที่บ้าน รวมทั้งทดลองปลูกต้นไม้ยืนต้นและไม้พุ่มในสวนส่วนกลาง ซึ่งจะทยอยใช้โมเดลในรูปแบบเดียวกันนี้ไปในทำเลอื่นๆ ในอนาคต​

“จากนี้ทุกโครงการของแสนสิริต้องใช้พลังงานสะอาด ด้วยแผนติดตั้ง Solar Panel ในส่วนกลางของโครงการใหม่ 100% รวมทั้ง ติดตั้ง Solar Panel ในบ้านทุกหลังของโครงการใหม่ ไฟในสวนต้องเป็นไฟพลังงานแสงอาทิตย์ 100% ทุกโครงการในปีนี้ โดยวางเป้าหมายติดตั้ง 1,100 หลังในปีนี้ และอีก 1,500 หลังในปีต่อไป รวมถึงส่งเสริมการใช้รถยนต์พลังงานไฟฟ้า โดยมีเป้าหมายติดตั้ง EV Charger ในทุกโครงการใหม่ของแสนสิริในทุกเซ็กเมนท์ โดยวางเป้าหมายติดตั้ง EV Charger 650 หลังในปีนี้ และอีก 750 หลังในปีต่อไป รวมไปถึงการสนับสนุนโครงการเพื่อสังคม อาทิ ZERO DROPOUT ซึ่งก้าวเข้าสู่ปีที่ 2 เพื่อแก้ปัญหาเด็กหลุดนอกระบบการศึกษาที่ต้องเป็น “ศูนย์” ภายในปี 2567 โดยเตรียมจับมือกับ Partner ระดับโลกเพื่อช่วยเหลือและวิเคราะห์ปัญหาเด็กหลุดนอกระบบ เริ่มต้นที่จังหวัดราชบุรี รวมทั้งสานต่อจุดยืนความเท่าเทียมปีที่ 5 หรือ LIVE EQUALLY โดยปีนี้ เตรียมขยายผลกับพาร์ทเนอร์ที่มีวิสัยทัศน์เดียวกัน WASTE TO WORTH แยกขยะให้เกิดประโยชน์ เพื่อลดขยะในครัวเรือนของลูกบ้าน เป็นต้น”

The post How & WHY?  ทำไม ‘แสนสิริ’ วาง ‘นโยบายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม’ เป็นหนึ่งในกุญแจ  3 ดอก เพื่อสร้างการเติบโตสูงสุดในรอบ 30-40 ปี appeared first on SD Thailand.

เพื่อเข้าใจถึงปัจจัยและความต้องการจากคนทำงานที่อาจเปลี่ยนแปลงไป อันเนื่องมาจากสภาวะสังคม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี ช่วงอายุและยุคสมัย รวมถึงผ่านพ้นช่วงเวลาของการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 จะส่งผลอย่างไรกับทาเลนต์ไทยในปัจจุบัน

ทั้งนี้ จากการสำรวจที่นำเอาปัจจัยสำคัญในการดึงดูดและรักษาทาเลนต์มาจาก framework ของ Best Place To Work ลิขสิทธิ์ของ WorkVenture โดยเฉพาะ เพื่อใช้ตรวจสุขภาพนายจ้าง มุ่งค้นหาความสมบูรณ์เชิงประสบการณ์การจ้างงานซึ่งมีทั้งสิ้น 26 เรื่อง (drivers) ด้วยกัน

โดยกลุ่มตัวอย่างได้ตอบคำถามที่ว่า​  ‘เรื่องที่สำคัญที่สุดของที่ทำงานใหม่สำหรับคุณเวลาที่อยากจะเปลี่ยนงานคือเรื่องใด?’ ผลออกมาชัดเจนว่าใน 10 อันดับแรก ได้แก่

1. เงินเดือนที่สามารถต่อรองได้ (76%) 2. สวัสดิการและสิทธิพิเศษ (73%)  3. สมดุลระหว่างงานและการใช้ชีวิต (66%)

4. ความก้าวหน้าในสายอาชีพ (64%) 5. ความมั่นคงในการจ้างงาน (64%) 6. สถานที่ทำงาน (52%) 7. การทำงานเป็นทีม (46%)

8. ความเคารพและความเอาใจใส่ (46%) 9. ความเป็นมืออาชีพในการทำงาน (45%) และ 10. วัฒนธรรมของบริษัท (45%)

ขณะที่มีปัจจัยบางเรื่องกำลังส่งสัญญาณมาแรงให้นายจ้างได้ทราบถึงความต้องการ หรือคุณค่าที่ทาเลนต์กำลังมองหาในองค์กรนายจ้าง ได้แก่ การฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะ ซึ่งหากนายจ้างมุ่งเน้นประสบการณ์ในเรื่องเหล่านี้และสื่อสารเล่าเรื่องราวอย่างสร้างสรรค์ให้ไปถึงยังกลุ่มผู้สมัครที่เป็นเป้าหมายในหลากหลายรูปแบบและช่องทางจะยิ่งมีผลต่อการรับรู้ ความสนใจ และความต้องการสมัครเข้าร่วมงานของทาเลนต์มากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังเป็นการเสริมพลัง Brand Exposure ให้โดนใจตอบโจทย์เพิ่มการเปิดรับของกลุ่มคนทำงานเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้นด้วย

สิ่งที่น่าจับตามองอีกเรื่องหนึ่งคือ กลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ช่วงอายุ 22-34 ปี ซึ่งเป็นประชากรกลุ่ม Gen Y ที่มีประสบการณ์ทำงานเริ่มเป็นหัวหน้างาน และ Gen Z ที่กำลังเข้าสู่วัยทำงาน (First Jobbers) กำลังมองหาคุณค่าใหม่ๆ ที่แตกต่างไปจากคนรุ่นก่อนๆ พวกเขาให้ความสำคัญกับโอกาสที่จะได้รับการพัฒนาความรู้ เพิ่มพูนทักษะความสามารถใหม่ๆ ได้รับคำแนะนำและมีที่ปรึกษาดีๆจากรุ่นพี่และผู้ใหญ่ในองค์กร การสร้างประสบการณ์โดยตรงเหล่านี้ให้จริงจัง ซัดเจน และเพิ่มมากขึ้น

นอกจากจะรักษาคนทำงานกลุ่มนี้ให้อยากที่จะอยู่และเติบโตกับองค์กรในช่วง 1-3 ปีแรกแล้ว การสื่อสารเล่าเรื่องราว (storytelling) ที่มาจากเรื่องจริงของคนทำงานจริงในองค์กรยังเป็นหลักฐานที่ทรงพลังให้กับทาเลนต์ในตลาดแรงงานอีกด้วย

นอกจากนี้ทาง WorkVenture ยังได้สำรวจถึงความต้องการและพฤติกรรมในการทำงานของทาเลนต์ไทยในยุคหลังโควิดเพิ่มติมอีกด้วยว่า ‘เวลาที่คุณมองหางานใหม่ ถ้าเลือกได้คุณอยากจะทำงานในรูปแบบไหนมากที่สุด?’ ผลปรากฎออกมาว่า ความต้องการที่จะปฏิบัติงานนอกส​ถานที่มากกว่าในสถานที่ (More Outsite 34%) ซึ่งใกล้เคียงกับความต้องการที่จะปฏิบัติงานในสถานที่มากกว่านอกสถานที่ (More Onsite 32%) ในขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้น ที่ยังคงต้องการทำงานในสถานที่ทำงานเพียงอย่างเดียว

สำหรับความต้องการในด้านช่องทางการสมัครงานในปี 2023 นี้ กลุ่มตัวอย่างต่างยกให้ การได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์หรืออีเมลจากฝ่ายบุคคลของบริษัทเชิญชวนให้ไปสมัครงานเป็น รูปแบบที่ถูกใจที่สุด (22%) ใกล้เคียงกับ การสมัครงานผ่านเว็บไซต์รับสมัครงานทั่วไป (21%) ซึ่งข้อน่าสังเกตก็คือกลุ่มที่ถูกใจการได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์หรืออีเมลจากฝ่ายบุคคลมากที่สุดนั้น ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มที่มีช่วงอายุ 35 ปีขึ้นไป  ขณะที่กลุ่มที่ถูกใจการสมัครงานผ่านเว็บไซต์รับสมัครงานทั่วไป ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ตั้งแต่ 34 ปี ลงมามากกว่ากลุ่มอื่น

ส่วนประเด็น ‘ขั้นตอนและกระบวนการรับสมัครงานตั้งแต่เริ่มต้นจนจบมีผลต่อการตัดสินใจไปร่วมงานที่บริษัทนั้นหรือไม่?’  นั้นกว่าครึ่ง (52%) ต่างตอบว่าเป็นเรื่องที่สำคัญมาก โดยมีจำนวนที่ตอบใกล้เคียงว่า ค่อนข้างสำคัญในบางประเด็น อีก 43% ที่ส่งสัญญาณให้นายจ้างควรกลับมาทบทวน ออกแบบ และพัฒนาประสบการณ์ในการสมัครงานตั้งแต่จุดแรกจนถึงจุดสุดท้าย ก่อนเข้าร่วมงาน​ให้มีประสิทธิภาพ ราบรื่นและเกิดความประทับใจที่ดีก่อนเริ่มงาน

ในขณะที่รูปแบบการสัมภาษณ์งานนั้นมีผลจากช่วงโควิดทำให้การสัมภาษณ์งานแบบออนไลน์กลายเป็นอีกหนึ่งรูปแบบมาตรฐานที่เริ่มคุ้นชินจนเป็นการปฏิบัติกันเป็นปกติ สะดวกและประหยัดเวลาต่อกัน จนทำให้มีความต้องการจากทาเลนต์ถึง 45% เทียบกับสัมภาษณ์แบบพบตัวจริง 55%

ด้านการดูแลพนักงานและสวัสดิการ เรื่องไหนมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเข้าร่วมงานกับบริษัทนั้นๆ มากที่สุด? ทาเลนต์กลุ่มตัวอย่างต่างโหวตให้กับการทำประกันสุขภาพให้กับพนักงานมากที่สุด รองลงมาคือเปิดหลักสูตรและเวิร์คชอปให้พนักงานเข้าเรียน เพิ่มพูนทักษะได้ การมีโอกาสได้ไปทำงานในต่างประเทศ คลาสสอนภาษาต่างประเทศ และโรงอาหารและอาหารฟรีสำหรับพนักงาน ตามลำดับ

สุดท้ายกับเหตุผลของทาเลนต์ต่อคำถามที่ว่า ‘อะไรที่น่าจะเป็นสาเหตุใหญ่ที่จะทำให้ตัดสินใจลาออกจากงานปัจจุบันที่ทำอยู่ได้?’ โดย 5 เหตุผลยอดฮิต พบว่า

57%​ ยังคงเป็นเรื่องของรายได้และผลตอบแทนที่ต่ำหรือไม่เพียงพอ,​

51%​​ การที่ทุ่มเททำงานอย่างสุดความสามารถแล้วก็ยังไม่ได้รับการสนับสนุนและมองไม่เห็นความก้าวหน้าเติบโตกับที่นี่ได้เลย​

50%​ ชีวิตการทำงานไม่สมดุล/ไม่ตอบโจทย์ชีวิตส่วนตัว

40%​ อยู่ไปก็ไม่เห็นจะได้รับการพัฒนาอะไรจากที่นี่

และ 39% ฝ่ายบริหารจัดการไม่ดี

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ได้ค้นพบจากผลสำรวจทั้งหมดนี้ ล้วนเป็นการส่งสัญญาณจากกลุ่มทาเลนต์สะท้อนไปยังนายจ้างให้หันมาทำการศึกษา และเข้าใจ​ความต้องการและพฤติกรรมของทาเลนต์ในตลาดที่เป็นกลุ่มเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร รวมถึงการให้ความสนใจ และรับฟังกลุ่มพนักงานปัจจุบันที่มีอยู่ในองค์กร เพื่อค้นหา เพิ่มเติม ปรับปรุง และแก้ไขให้ประสบการณ์การจ้างงานนั้นโดดเด่น เป็นจุดแข็งที่รักษาทาเลนต์คนในไว้ได้  และยังสามารถสามารถดึงดูดทาเลนต์ตัวท๊อปในตลาดได้อย่างทรงพลังจนกลายเป็นองค์กร Best Place To Work ตัวจริงเสียงจริงในปี 2023 นี้

The post ส่อง 10 เหตุผล คนรุ่นใหม่อยากเปลี่ยนงาน พร้อมวิธีรักษากลุ่ม Talent ในที่ทำงาน โจทย์ใหญ่ HR ‘สร้างประสบการณ์ที่ดีในการสมัครงาน’ appeared first on SD Thailand.