นอกจากความเสี่ยงในเรื่องของการยกเลิกการสั่งซื้อแล้วอีกประเด็นหนึ่งที่เป็นความเสี่ยงที่เริ่มมีการพูดถึงคือเรื่องของความล่อแหลมที่อาจผิดกฎหมายว่าด้วยการขายตรงและการตลาดแบบตรง ของสำนักงานคณะกรรมการคุ้มครองผู้บริโภค
กฎหมายนี้ สาระสำคัญคือ

1.  การขายของออนไลน์ ถือว่าเข้าข่าย การตลาดแบบตรง ตามกฎหมายต้องยื่นเอกสารเพื่อขึ้นทะเบียนกับสำนักงานคณะกรรมการคุ้มครองผู้บริโภค (สคบ.) (อ้างอิง พระราชบัญญัติขายตรงและตลาดแบบตรง พ.ศ.2560)

2. ถ้าไม่อยากมีปัญหา ต้องเข้าใจข้อยกเว้นตามกฎหมาย คือ ถ้าผู้ขายไม่ได้จดทะเบียนนิติบุคคล เช่น เป็นบุคคลธรรมดา แล้วยอดรายได้ต่อปี ต่ำกว่า 1.8 ล้านต่อปี (ยอดขายรวมทั้งปีทั้งแบบออนไลน์และออฟไลน์)

หรือ ถ้าเป็นนิติบุคคลที่เป็น SMEs ถ้าเป็นผู้ผลิตเอง รายได้ต่อปี ทั้งแบบออนไลน์และออฟไลน์ ต้องไม่เกิน 500 ล้าน

แต่ถ้าเป็นการซื้อมาจำหน่าย โดยไม่ได้มีโรงงานผลิตของตนเอง รายได้ต่อปี ต้องไม่เกิน 300 ล้าน (ต้องจดทะเบียนนิติบุคคล และ มีการยื่นงบการเงินปีล่าสุดกับกรมพัฒนาธุรกิจการค้า จึงจะเข้าข่ายได้รับการยกเว้น)

(อ้างอิงจากกฎกระทรวงกำหนดการซื้อขายสินค้าหรือบริการ โดยวิธีการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ที่ไม่ถือว่าเป็นตลาดแบบตรง พศ.อ2561 ของ สคบ. ที่ให้ข้อยกเว้นกับนิติบุคคลที่ขึ้นทะเบียน ตามกฎหมายว่าด้วยการส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางขนาดย่อม. และ ประกาศของ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจกขนาดกลางและขยาอย่อม (สสว.) ที่ ว่า “ผู้ประกอบการ SMEs ที่มีการจดทะเบียนนิติบุคคล และยังดำเนินกิจการอยู่ ให้ถือว่าขึ้นทะเบียน กับสสว.)

ถ้าไม่เข้าข่ายที่ได้รับการยกเว้น ผิดแล้วเป็นอย่างไร

สำหรับนิติบุคคลที่มีรายได้ หรือ จำนวนพนักงานเกินนิยามของ SMEs หากดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการขายของออนไลน์ ท่านต้องติดต่อขอขึ้นทะเบียนขออนุญาตกับ สคบ.

หากถูกตรวจสอบขึ้นมา จะโดนปรับ โดยค่าปรับ สำหรับความผิดครั้งแรก จะปรับ 2/3 ของ 100,000 บาท ถ้าเป็นนิติบุคคล จะโดนสองเท่า (2/3*100,000) x 2 โดยสามารถเข้าไปดูได้ว่ามีบริษัทใดบ้างที่จดทะเบียนกับ สคบ. ได้ในเวบไซด์ของ  สคบ. ​

The post กรณีศึกษา ‘เทศกาลเจนนี่’ ไลฟ์สดขายของออนไลน์ แบบคนดังในช่องเจนนี่ ทำอย่างไรถึงไม่ผิดกฎหมาย การตลาดแบบตรง appeared first on SD Thailand.

หนึ่งใน Role Model ประเทศต้นแบบการลดขยะ

เกาหลีใต้ถือเป็น​ประเทศที่มีระบบการจัดการขยะที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ด้วยการมีระบบการคัดแยกขยะอย่างมีประสิทธิภาพมาเป็นเวลานาน มีการจัดเก็บค่าธรรมเนียมในการจัดการขยะทั่วไป และขยะเศษอาหารตามปริมาณการทิ้ง

นอกจากนี้ยังใช้ระบบ Extended Producer Responsibility (EPR) หรือระบบความรับผิดชอบต่อการจัดการผลิตภัณฑ์เพื่อขยายความรับผิดชอบไปยังผู้ผลิต ซึ่งจะต้องรับผิดชอบในการจัดการผลิตภัณฑ์ของตนเอง เพื่อลดการเกิดขยะได้ทั้งวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

โดยต้อง​รับผิดชอบตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การลดปริมาณขยะในขั้นตอนการผลิต การจัดเก็บและกำจัดผลิตภัณฑ์หลังการใช้งาน และผลิตภัณฑ์ที่หมดอายุ รวมถึงการให้ข้อมูลแก่ผู้บริโภคเกี่ยวกับวิธีการรีไซเคิลบรรจุภัณฑ์เพื่อลดปริมาณขยะและส่งเสริมการรีไซเคิลให้มากขึ้น

เกาหลีใต้ยังมีการควบคุมการใช้ผลิตภัณฑ์แบบใช้แล้วทิ้งอย่างเข้มงวดมากขึ้นเรื่อยๆ เช่น มาตรการลดปริมาณการใช้แก้วพลาสติกหรือแก้วกระดาษ​ในร้านกาแฟ ​ลดปริมาณการใช้ถุงพลาสติกในซุปเปอร์มาร์เก็ต ​รวมทั้งยังมีการออกนโยบายใหม่ๆ ​เพื่อจัดการทรัพยากร​​เพื่อส่งเสริม​​เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy)​

ด้านภาคธุรกิจต่างๆ ที่ผลิตสินค้าที่ก่อให้เกิดขยะจะต้องมีส่วนรับผิดชอบในการรีไซเคิลขยะ รวมถึง​ต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ง่ายต่อการรีไซเคิล

เป้าหมายและมาตรการเกี่ยวกับการรีไซเคิลและการนำกลับมาใช้ใหม่

เกาหลีใต้ประกาศใช้  ‘มาตรการจัดการการรีไซเคิลขยะแบบครบวงจร (Comprehensive Measures of Waste Recycling)’ ในปี 2561 ​​ครอบคลุมตั้งแต่การผลิต การบริโภค การกำจัดขยะ การรวบรวมและคัดแยกขยะ จนถึงการรีไซเคิล โดยตั้งเป้าหมาย​ลดปริมาณขยะพลาสติกลง 50% และนำขยะพลาสติกมาใช้ใหม่ (รีไซเคิล) ให้ได้ 70%  ภายในปี 2573

จากรายงาน​ในปี 2559 ขยะ​ทั้งหมดในเกาหลีใต้ ได้รับการรีไซเคิล ​ 84.8%  ขณะที่ 6.2% ถูกนำไปเผาทำลาย และ  8.8% ถูกฝังกลบ

ซึ่งหากพิจารณาเชิงลึก จะพบว่าภาคครัวเรือน มีอัตราการรีไซเคิล​ 60% ซึ่งยังเป็นปริมาณที่ต่ำ เมื่อเทียบกับภาคอุตสาหกรรมที่มีปริมาณการรีไซเคลขยะ​ 88.5% พร้อมทั้งพบว่า ปริมาณขยะทั้งในครัวเรือนและอุตสาหกรรมยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

จึง​ต้องมีมาตรการเชิงนโยบายที่มีประสิทธิภาพ ​เพื่อลดการเกิดขยะตลอดวงจรผลิตภัณฑ์ และส่งเสริมการหมุนเวียน ทรัพยากรผ่านการขับเคลื่อน แผนว่าด้วยการหมุนเวียนทรัพยากร ปี พ.ศ 2561- 2570   (The Basic Plan on Resource Circulation 2018-2027)

ซึ่งจัดทำขึ้นเพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงนโยบายและยุทธศาสตร์​​ระยะกลางถึงระยะยาวโดยวางวิสัยทัศน์  ได้แก่ การสร้างเศรษฐกิจหมุนเวียนผ่านยุทธศาสตร์​สำคัญ ได้แก่ การจัดตั้งระบบการหมุนเวียนทรัพยากรแบบครบวงจร ตั้งแต่การผลิตไปจนถึง การบริโภค การจัดการ และการรีไซเคิล การลดการเกิดขยะ

พร้อม​ส่งเสริมการรีไซเคิลวัสดุเหลือใช้ที่มีคุณภาพสูง และการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการขยะระดับชุมชน โดยบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วน  พร้อมกำหนดบทบาท​ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ไม่ว่า​จะเป็นรัฐบาล  ส่วนปกครองท้องถิ่น ผู้ผลิต และผู้บริโภค เพื่อเปลี่ยน​รูปแบบการผลิตและการบริโภค ให้สามารถ​ลดขยะในครัวเรือน รวมถึงพลาสติก รวมท้ังการหาแนวทางต่างๆ ในการกำจัดขยะ เพื่อบรรลุเป้าหมาย​ลดการเกิดขยะพลาสติก 50% และยกระดับอัตราการรีไซเคิลพลาสติก​​เป็น 70% ภายในปี2573

สำหรับรูปแบบการจัดการขยะของเกาหลีใต้ในแต่ละขั้นตอน อาทิ

ด้านการผลิต (Production) 

มีการประเมินความสามารถในการรีไซเคิลของวัสดุบรรจุภัณฑ์ทั้งหมด รวมถึงขวดพลาสติก และจะนำผลการประเมินมา​ใช้เป็นเกณฑ์เพื่อให้ผู้ผลิตชำระค่าธรรมเนียมเกี่ยวกับการรีไซเคิลในอัตราที่แตกต่างกันไป ซึ่งพบว่า​ในปี 2563 ขวดพลาสติกชนิดมีสี ถูกแทนที่ด้วยขวดพลาสติกใสเพื่อให้ง่ายต่อการรีไซเคิลขยะ ​

ด้านการบริโภค (Consumption)

การกำหนดมาตรฐานการรีไซเคิลสำหรับบรรจุภัณฑ์  เนื่องจากภาคธุรกิจมีการใช้พลาสติกแบบใช้แล้วทิ้งสูงขึ้น (Single-use) จึง ตั้งเป้าหมายในปี 2565 ให้ลดปริมาณการใช้ถุงพลาสติกและแก้วพลาสติกลง 35% โดยเน้นการใช้ถุงผ้า (Eco-Bag) และแก้วส่วนตัว (Personal Cup) มากขึ้น

ด้านการจัดการขยะ (Disposal)

มีการจัดการขยะอย่างเคร่งครัด ทำให้ผู้บริโภคตื่นรู้และปฎิบัติตามวิธีการแยกขยะได้อย่างถูกต้อง รวมถึงมีการจัดทำคู่มือและแอปพลิเคชั่นบนโทรศัพท์มือถือให้สามารถใช้งานง่าย เสริมสร้างศักยภาพให้กับ องค์กรส่วนท้องถิ่นและชุมชนมนการจัดการขยะในท้องถิ่นด้วย

ด้านการรีไซเคิล (Recycling)

ใช้มาตรฐาน Extended Producer Responsibility (EPR) หรือ ระบบความรับผิดชอบต่อการจัดการผลิตภัณฑ์เพื่อขยายความรับผิดชอบไปยังผู้ผลิต เพื่อส่งเสริมการผลิตสินค้าที่เป็น มิตรต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงมีการลงทุนเกี่ยวกับเทคโนโลยีในการรีไซเคิลเชิงนวัตกรร​ม  เพื่อสร้างเสถียรภาพให้กับตลาดรีไซเคิล และส่งเสริมการวิจัยและพัฒนาที่เกี่ยวข้อง การปรับปรุงการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์เชื้อเพลิงและขยะอัดแท่ง (Solid Refused Feul: SRF) เป็นต้น

การขับเคลื่อนอย่างจริงจังและบูรณาการในทุกภาคส่วน ทำให้ประสิทธิภาพในการลดขยะ และรีไซเคิลของเกาหลีใต้ดีขึ้น พร้อมทั้งสร้างให้เกิด เทรนด์ในการพัฒนาสินค้าและบรรจุภัณฑ์ที่มีความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม กระจายตัวไปทั่วประเทศ โดยเฉพาะภาคธุรกิจและแบรนด์ชั้นนำต่างๆ รวมทั้งการพัฒนารูปแบบหรือโมเดลธุรกิจเพื่อตอบโจทย์ Zero Waste ไม่ว่าจะเป็น Zero Waste Store, Zero Waste Market โดยเฉพาะร้านรีฟิลต่างๆ ที่ได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น ด้วยการมีจุดเติมสินค้าที่ผู้บริโภคสามารถนำขวด หรือบรรจุภัณฑ์มาเอง เพื่อเติมสินค้าต่างๆ  ทั้งน้ำยา​ทำความสะอาด สบู่ แชมพู ข้าวสาร ธัญพืช เครื่องปรุงรส หรือน้ำมัน รวมไปถึงแบรนด์เครื่องสำอางชั้นนำ ที่ต้องการตอบโจทย์ประสบการณ์ที่คุ้มค่าและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม​

เช่นเดียวกับ เทรนด์บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก ที่เติบโตและได้รับการส่งเสริมอย่างแพร่หลาย​มากเช่นกัน ทั้งการลดปริมาณบรรจุภัณฑ์ที่เกินความจำเป็นลง การเลือกใช้วัสดุที่ย่อยสลายได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็นกระดาษ หรือพลาสติกชีวภาพ ​รวมทั้งการเลือกหมึกพิมพ์จากธรรมชาติ  หรือแม้แต่การออกแบบดีไซน์เพื่อลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เช่น ลดการใช้พลาสติกหุ้มฝาขวดเครื่องดื่ม การใช้เทปปิดกล่องที่ทำมาจากกระดาษแทนพลาสติก รวมทั้งหีบห่อที่สามารถนำกลับมาใช้ได้ใหม่

นอกจากนี้ ยังมี การพัฒนานวัตกรรมการออกแบบวัสดุรีไซเคิล สำหรับสินค้าแฟชั่น ที่ให้ความสำคัญกับการนำวัสดุรีไซเคิล และการแปรรูป​วัสดุเหลือใช้ให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น โดยมีหลายแบรนด์ที่สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ จากวัสดุเหลือใช้ (Recycling and Upcycling) จาก​แบรนด์ชั้นนำที่เป็นที่นิยม ไม่ว่าจะเป็นการนำของค้างสต๊อก หรือเศษวัสดุมาต่อยอดเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม จากดีไซเนอร์ที่มีชื่อเสียงทำให้ได้รับความสนใจเพิ่มมากขึ้น

ข้อมูล : กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP)

The post ‘Waste Journey in Korea’ การขับเคลื่อนมาตรการลดขยะและรีไซเคิลเศษวัสดุของเกาหลีใต้ ตามหลักการ Circular Economy appeared first on SD Thailand.

เมื่อ​แบรนด์มะขามแปรรูปต้นตำรับจากเมืองเพชรบูรณ์ หรือจะเรียกว่าเป็นเจ้าแรกของประเทศไทยก็ว่าได้ อย่าง ‘มะขามสารัช’ ที่บุกเบิกตลาด​มะขามแปรรูปมากว่า 50 ปี ซึ่งต้องถือว่านานกว่าอายุของแบรนด์มะขามสารัชเสียอีก เนื่องจากผู้ก่อตั้งแบรนด์อย่าง คุณแม่หมู –  ศุภาลักษณ์ กมลธรไท ได้นำชื่อลูกชายอย่าง คุณแฟลช –  สารัช กมลธรไท มาตั้งเป็นชื่อแบรนด์ในปี 2525 ซึ่งเป็นปีที่ลูกชายเกิดนั่นเอง

ความสำเร็จของ ‘มะขามสารัช’ ในการสร้างให้ตลาดมะขามแปรรูปเป็นที่คุ้นเคยของคนไทย ยกระดับจากการเป็นสินค้าเกษตร  ​ให้กลายมาเป็นสินค้าในกลุ่ม Snack ที่ทำให้รับประทานได้บ่อยและง่ายขึ้น ด้วยรสชาติที่หลากหลาย จนขยายช่องทางจากร้านค้าทั่วไป ตามงานวัดหรืองานเทศกาลต่างๆ มาสู่โมเดิร์นเทรดอย่างห้างสรรพสินค้า ไฮเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อต่างๆ ได้สำเร็จ

เมื่อ Hero Products สร้าง Pain point ให้แบรนด์ 

‘มะขามสารัช’ เติบโตแบบก้าวกระโดด​​เป็นเท่าตัว เมื่อสามารถยึดเชลฟ์ในร้านสะดวกซื้อรายใหญ่ มีสาขากระจายทั่วประเทศใน​​ปี 2547 รวมทั้งอีกหนึ่ง Success S​tory ของแบรนด์ ในฐานะผู้คิดค้นสูตร ‘มะขามจี๊ดจ๊าด‘ ที่หลายคนติดใจในรสชาติ ที่จัดจ้าน จี๊ดจ๊าดสมชื่อ โดยเฉพาะเวลาต้องการความสดชื่น กระปรี้กระเปร่า หรือยามที่ต้องการให้ร่างกายตื่นตัว จากความง่วง หรืออาการเหนื่อยล้า​ได้เป็นอย่างดี

​สูตรมะขามจี๊ดจ๊าด เริ่มทำตลาดในปี 2551 เมื่อมะขามสารัชต้องการ​​ขยายพอร์ตสินค้าในกลุ่มมะขามเปรี้ยวเพิ่มเติม และประสบความสำเร็จจนทำให้สินค้าได้รับความนิยมไปทั่วทั้งประเทศ กลายเป็นสินค้าสำคัญที่สร้างรายได้​ราวครึ่งหนึ่งของยอดขาย​ พร้อมทั้งติด Top 3 Best Seller ในช่องทางคอน​วีเนียนสโตร์​​ช่วงที่บุกตลาดด้วย

ปัจจุบันเฉพาะสินค้าในกลุ่มมะขามจี๊ดจ๊าดมีสินค้าถึง 10 SKUs ในหลากหลายรสชาติ และยังเป็นสินค้าขายดีของแบรนด์มาจนถึงปัจจุบัน แต่ขณะเดียวกันเมื่อสินค้าเป็นที่นิยมในตลาด ก็เป็นธรรมดาที่จะเกิดการแข่งขันที่รุนแรงตามมา แต่การแข่งขันที่เกิดขึ้นไม่ใช่เพียงแค่การแข่งขันด้านการตลาด ลดแลกแจกแถม ขยายช่องทางจำหน่าย หรือการทำโปรโมชั่นทั่วไป แต่เป็นการเกิดขึ้นของแบรนด์ใหม่ในตลาด ที่มีชื่อแบรนด์เหมือนกับชื่อสูตรมะขามจี๊ดจ๊าด ​ซึ่งเป็นสินค้าฮีโร่สำคัญของสารัช นำมาซึ่ง Pain point ​ในการสื่อสารของลูกค้า เมื่อต้องการซื้อมะขามจี๊ดจ๊าด ว่าเป็นการเรียกชื่อสูตรมะขามของสารัช หรือเป็นการเรียกชื่อแบรนด์อื่นๆ ​ในตลาดกันแน่

คุณศุภาลักษณ์ กมลธรไท ผู้ก่อตั้งแบรนด์และกรรมการผู้จัดการ และ​ คุณสารัช กมลธรไท กรรมการผู้จัดการ บริษัท สารัช มาร์เก็ตติ้ง จำกัด กล่าวถึงอินไซต์เกี่ยวกับความสับสนที่ผู้บริโภคมีต่อสูตรมะขามจี๊ดจ๊าด ของสารัช จากผล​สำรวจรายกลุ่มที่ทางแบรนด์ได้รับรู้มา พบว่า ผู้บริโภค 80% รู้จักสินค้ามะขามจี๊ดจ๊าด จากแพกเกจ กระปุก และรสชาติ แต่จำชื่อแบรนด์ไม่ได้ มีเพียง 20% เท่านั้น ที่รู้จักและจดจำชื่อแบรนด์

อินไซต์สำคัญดังกล่าว ประกอบกับความสับสนของผู้บริโภคในตลาด​ที่มีมาหลายปี นำมาสู่การรีแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ  50 ปี ของ ‘มะขามสารัช‘ เพื่อทำให้แบรนด์มีความแข็งแกร่ง เป็นที่จดจำของผู้บริโภค รวมทั้งปรับภาพลักษณ์แบรนด์ให้มีความทันสมัย และใกล้ชิดกับผู้บริโภคเพิ่มมากขึ้น​  โดยเฉพาะการจดจำชื่อแบรนด์มะขามสารัช ​ในฐานะต้นตำรับมะขามจี๊ดจ๊าด

“ที่ผ่านมา เราให้ความสำคัญในการพัฒนาสินค้าให้ถูกใจผู้บริโภค ​ขยายช่องทางจำหน่าย รวมทั้งการดูแลบริหารวัตถุดิบและกำลังผลิตให้เพียงพอกับความต้องการของตลาด ทำให้ไม่ได้โฟกัสเรื่องการสร้างแบรนดิ้งมากนัก จนปัจจุบันเริ่มมีการพัฒนาทั้งเทคโนโลยี นวัตกรรม รวมทั้งการขยายเครือข่ายทั้งด้านวัตถุดิบ ประสิทธิภาพในการผลิต รวมทั้งกำลังการผลิตที่มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ประกอบกับรับรู้ถึง Pain point ในตลาด ทำให้ปีนี้จะเป็นปีสำคัญของมะขามสารัช เพื่อทำให้แบรนด์มีความแข็งแรง สามารถสร้างการจดจำ และ​เข้าถึงผู้คนในวงกว้างได้เพิ่มมากยิ่งขึ้น “​  

เร่งสร้าง Branding​ พร้อมผลักดันมะขามเพชรบูรณ์สู่เวทีโลก

สำหรับแผน​การสร้าง Branding ที่แข็งแรง ภายใต้งบการตลาดไม่ตำ่กว่า 20 ล้าน สำหรับใช้ในการสื่อสารแบรนด์ เพื่อตอกย้ำความเป็นต้นตำรับ​ ‘มะขามเพชรบูรณ์’  ​ผ่านแคมเปญมะขามสารัชยืนหนึ่ง พร้อม สร้างภาพจำผ่านพรีเซ็นเตอร์ ที่เลือกใช้ผู้ก่อตั้งแบรนด์อย่างคุณศุภาลักษณ์ มาปรับภาพลักษณ์ให้มีความสดใส ทันสมัย และสร้างการจดจำ รวมทั้งการออกแบบโลโก้ สารัช พร้อมสัญลักษณ์มะขาม เพื่อใช้ในการสื่อสารแบรนด์ในทุกช่องทาง รวมทั้งการจัดแพกเกจพิเศษมะขามจี๊ดจ๊าด ​เพื่อกระตุ้นการขายในช่องทางต่างๆ ทั้งร้านสะดวกซื้อ โมเดิร์นเทรด และช่องทางออนไลน์  ​

ขณะเดียวกันยังเดินหน้าเพิ่มการรับรู้ให้​กับทั้ง 4 แบรนด์ในเครือ ได้แก่ สารัช (SARACH TAMARIND) จับกลุ่มตลาดแมส ผ่านสินค้ามะขามแปรรูปที่หลากหลายทั้งมะขามคลุก มะขามแก้ว และมะขามจี๊ดจ๊าด ​ เป็นต้น,  Alisa มุ่งไปที่กลุ่ม Youngster กลุ่มสาวสมัยใหม่ เน้นเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในยุคดิจิทัล ASHIRA SAN เป็นแบรนด์ลูกของสารัชที่เติมความสนุก เพิ่มอรรถรสในการกิน และ SARACH GOLD เป็นแบรนด์มะขามระดับพรีเมี่ยม เพื่อสามารถขยายสินค้าให้ครอบคลุมได้ครบทุกกลุ่มเป้าหมาย

โดยปัจจุบัน สารัชทำตลาดทั้งในประเทศและส่งออก ภายใต้กำลังผลิตสินค้าไม่ต่ำกว่า 7 ล้านชิ้นต่อปี  หรือราว 6-8 แสนชิ้นต่อเดือน และปริมาณวัตถุดิบที่ใช้ในแต่ละปีจำนวนหลายพันตัน เพื่อรองรับทั้งการทำตลาดในประเทศ ซึ่งเป็นตลาดหลักราว 80% และ 20% สำหรับการส่งออก ในรูปแบบ OEM ทั้งในออสเตรเลีย อเมริกา ยุโรป ตะวันนออกกลาง รวมทั้งในแถวอาเซียน โดยมียอดขายในแต่ละปีหลักร้อยล้านบาท พร้อมทั้งเป้าเติบโตเพิ่มขึ้นในปีนี้ราว 20-30%

“อีกหนึ่งความแตกต่างของมะขามสารัช ที่จะตอกย้ำมากขึ้น เพื่อตอกย้ำถึงคุณภาพและสร้างความแตกต่างให้แบรนด์จากคู่แข่ง คือการเลือกใช้วัตถุดิบในพื้นที่จังหวัดเพชรบูรณ์ที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน GI ทำให้แบรนด์สามารถผลิตมะขามแปรรูปที่มีรสชาติเอกลักษณ์เฉพาะของมะขามเพชรบูรณ์แท้  พร้อมส่งต่ออาชีพ และเพิ่มคุณภาพชีวิตที่ได้ให้เกษตรกรสวนมะขาม​​ทั้งมะขามหวาน และมะขามเปรี้ยว ภายในเครือข่ายไม่ต่ำกว่าหมื่นราย ที่นอกจากการรับซื้อวัตถุดิบแล้ว ยังให้ความสำคัญในการถ่ายทอดองค์ความรู้  และนวัตกรรมในการปลูกแบบมะขามต้นเตี้ย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการเพิ่มผลผลิตต่อไร่ ทำให้มีรายได้มากขึ้น โดยเฉพาะการขยายไร่มะขามที่ได้รับรอง GI เพื่อสร้างชื่อเสียงให้มะขามเพชรบูรณ์เป็นที่ยอมรับไปได้ทั่วโลก “

นอกจากธุรกิจในกลุ่มมะขามแปรรูปแล้ว ในอนาคต สารัช มาร์เก็ตติ้ง ยังมีแผน Diversify ธุรกิจเพื่อกระจายความเสี่ยงและสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนให้แก่ธุรกิจ ​โดยโฟกัสการขยายในกลุ่มธุรกิจที่สอดคล้องกับเทรนด์และไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค รวมทั้งยังเป็นช่องทางให้สามารถรองรับผลิตภัณฑ์ในเครือที่จะทำตลาดเพิ่มเติมในอนาคตได้

โดยมองโอกาสจาก 3 ธุรกิจ  ได้แก่ 1. กลุ่มธุรกิจอาหารที่มีความแข็งแรงในระดับหนึ่งแล้ว และเตรียมขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพิ่มเติมเข้ามากมากขึ้น

2. กลุ่มธุรกิจที่พัก เพื่อรองรับตลาดท่องเที่ยวซึ่งเป็นอีกหนึ่งตลาดที่มีโอกาสขยายตัวในอนาคต โดยมีแผนจะพัฒนาเป็นที่พักแบบยั่งยืน ที่ส่งเสริม Green Energy ทั้งการติดตั้งโซลาร์เซลล์  หรือจุดชาร์จ EV เพื่อให้บริการผู้เข้าพัก รวมทั้งการใช้ผลิตภัณฑ์จากธรรมชาติที่เป็นสินค้าภายในเครือ เพื่อสอดรับกับเทรนด์ด้านความยั่งยืน

3. กลุ่มผลิตภัณฑ์สมุนไพร หรือสกินแคร์ เพื่อช่วยดูแลให้มีสุขภาพที่ดีได้แบบองค์รวมช่วยให้มี​อายุยืนยาว ซึ่งเป็นอีกหนึ่งเทรนด์ที่มาแรง และผู้คนให้ความสนใจเพิ่มมากขึ้น ซึ่งสารัชมีศัดยภาพในการขยายตลาดนี้ด้วยเช่นกัน

“เป้าหมายสูงสุดของสารัช ไม่ใช่แค่การเติบโตของยอดขาย แต่สิ่งที่เราภูมิใจที่สุด คือ การเป็นตัวแทนในการนำพาแบรนด์ของคนเพชรบูรณ์ให้คนทั่วทั้งประเทศได้รู้จัก ไปจนถึงการขยายไปสู่ตลาดโลก ได้มีส่วนช่วยพัฒนาบ้านเกิด มีโอกาสสร้างรายได้​จากการทำธุรกิจ มาช่วยทำให้ชีวิตของคนในพื้นที่ดีขึ้น  ช่วยให้พนักงานและเกษตรกรในเครือข่ายของเรามีชีวิตมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น มีโอกาสได้ทำหลายๆ สิ่ง เพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีคืนกลับสู่สังคมเพชรบูรณ์  ช่วยทำให้เพชรบูรณ์กลายเป็นเมืองที่มีชื่อเสียง มีคนอยากเข้ามาเที่ยว และได้รับการยอมรับ ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญที่เราอยากให้เกิดขึ้นมากกว่าแค่การมียอดขายทางธุรกิจที่เติบโตขึ้นเพียงอย่างเดียว” ​คุณศุภาลักษณ์ และ คุณสารัช กล่าวทิ้งท้าย

The post เบื้องหลัง ‘มะขามสารัช’ ต้นตำรับมะขามจี๊ดจ๊าด​ กับการรีแบรนด์ รุก​ตลาดครั้งใหญ่​รอบ 50 ปี และเป้าหมายที่มากกว่าแค่ยอดขายเติบโต appeared first on SD Thailand.

วันนี้ทาง เนสท์เล่ ประเทศไทย ออกมายืนยันถึงการมีสิทธิ์​แต่เพียงผู้เดียว ใช้แบรนด์ ‘Nescafé‘ และ ‘เนสกาแฟ’ ในประเทศไทย

พร้อมเดินหน้าเรียกความเชื่อมั่นทั้งต่อผู้ประกอบการธุรกิจ ผู้บริโภค และเกษตรกรที่​ทำงานด้วยว่า จะไม่ได้รับผลกระทบจากการดำเนินการของผู้ถือหุ้นบริษัท QCP รวมทั้งประกาศ​จะลงทุนด้านการผลิตเนสกาแฟในประเทศไทยเพื่อสร้างการเติบโตที่แข็งแกร่งและยั่งยืนในประเทศไทยต่อไป

ทั้งนี้ เนสท์เล่ท์ ประเทศไทย ได้ออกประกาศลงวันที่ 16 เมษายน 2568 โดยมีเนื้อหา

และย้ำว่า กรณีของเนสท์เล่ และตระกูลมหากิจศิริ แตกต่างจากข้อพิพาทระหวว่างพันธมิตรทางธุรกิจ ที่เป็นกรณีศึกษาของตลาดประเทศไทยในอดีตที่ผ่านมา เนื่องจาก เนสท์เล่ เป็นเจ้าของแบรนด์เนสกาแฟแต่เพียงผู้เดียว ขณะที่ตระกูลมหากิจศิริถือหุ้นครึ่งหนึ่งในบริษัท QCP ที่ทำหน้าที่ผลิตเนสกาแฟในประเทศไทย เนสท์เล่ก็ถือหุ้นอีกครึ่งหนึ่ง และเป็นคนบริหารจัดการเรื่องการผลิต การจัดจำหน่าย และทำการตลาดผลิตภัณฑ์เนสกาแฟเองในประเทศไทย สูตรกาแฟกับเทคโนโลยีการผลิตก็เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของเนสท์เล่ และทีมงานในสายการผลิตและการบริหารงานทั้งหมดก็เป็นทีมงานของเนสท์เล่

พร้อมยืนยัน ปัญหาที่เกิดขึ้นจนมีประกาศหยุดส่งสินค้าชั่วคราวนั้นไม่ใช่ความตั้งใจในการสร้างกระแสและถือโอกาสปรับราคาสินค้า แต่เนื่องจากคำสั่งคุ้มครองชั่วคราวของศาลแพ่งมีนบุรีเมื่อวันที่ 3 เมษายน 2568 ที่ผ่านมา ทำให้เนสท์เล่ มีความห่วงใยผู้ประกอบการรายย่อย เกษตรกรไทย และคู่ค้าซัพพลายเออร์ตลอดห่วงโซ่คุณค่าที่ได้รับผลกระทบจากคำสั่งศาลคุ้มครองชั่วคราว จึงได้​ทำทุกวิถีทางเพื่อแก้ไขสถานการณ์

ซึ่งขณะนี้มีคำตัดสินล่าสุด ยืนยันแล้วว่า บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด เป็นผู้มีสิทธิแต่เพียงผู้เดียวในอันที่จะใช้เครื่องหมายการค้า “Nescafé” ในประเทศไทย ทำให้เนสท์เล่สามารถกลับมาดำเนินธุรกิจเนสกาแฟในประเทศไทยได้ โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 11 เมษายน 2568 เป็นต้นมา

​ขณะที่ทิศทางการขับเคลื่อนธุรกิจเนสกาแฟในประเทศไทยนั้น ทางบริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด เคยประกาศกลยุทธ์เพื่อสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งแและยั่งยืนให้อุตสาหกรรมกาแฟของไทย เพื่อตอบโจทย์ทั้งผู้บริโภคคนไทย ผ่าน​การ​ผลักดันการเติบโตของอุตสาหกรรมกาแฟไทย ควบคู่ไปกับการพัฒนาการปลูกกาแฟอย่างยั่งยืน เพื่อให้มั่นใจว่าจะมีผลผลิตเมล็ดกาแฟในระยะยาวที่เพียงพอ เพื่อประโยชน์แก่ผู้บริโภค เกษตรกรผู้ปลูกกาแฟ รวมถึงพันธมิตร คู่ค้า และเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไทย

โดยเฉพาะด้านต้นน้ำในการจัดหาวัตถุดิบ เน้นพัฒนาการปลูกกาแฟอย่างยั่งยืน ผ่านการเกษตรเชิงฟื้นฟู หรือ Regenerative Agriculture ภายใต้โครงการ “เนสกาแฟ แพลน 2030” ซึ่งเป็นโครงการด้านความยั่งยืนระดับโลกของเนสกาแฟ

ซึ่งแนวทางการเกษตรเชิงฟื้นฟูจะช่วยเพิ่มความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ เพิ่มผลผลิตและคุณภาพของเมล็ดกาแฟ รวมทั้งปกป้องและฟื้นฟูความหลากหลายทางชีวภาพและทรัพยากรธรรมชาติ พร้อมเดินหน้าขยายพื้นที่การเพาะปลูกกาแฟสู่จังหวัดอื่นๆ เช่น จังหวัดตาก และจังหวัดเลย ซึ่งปัจจุบันมีเครือข่ายผู้ปลูกกาแฟกว่า 2,900 รายทั่วประเทศ

The post ‘เนสท์เล่’ ยืนยันเดินหน้าลงทุนผลิต ‘เนสกาแฟ’ ในประเทศไทย ช่วยส่งเสริมเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟเกือบ 3 พันราย ทั่วประเทศ appeared first on SD Thailand.

อีกหนึ่ง Case Study จาก บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด เชนร้านอาหารญี่ปุ่นที่โดดเด่นในการขยายแบรนด์สไตล์ Specialty Japanese Food โดยเฉพาะกลุ่มซูชิสายพาน​ และการนำแบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นใหม่ๆ ที่เน้นการตอบโจทย์ด้านความคุ้มค่าในทุกเซ็กเม้นต์ ไม่ว่าจะเป็น Mass Target ผ่านแบรนด์ ‘ชินคันเซ็น ซูชิ‘ (Shinkanzen Sushi) , Premium Target ผ่านแบรนด์ ‘นามะ เจแปนนิส ซีฟู้ด แอนด์ บุฟเฟ่ต์’ (NAMA Japanese and Seafood Buffet) และแบรนด์น้องใหม่ที่กำลังเป็นกระแสในโลกโซเชียล หลังเปิดให้บริการได้เพียงไม่นานในตลาด Premium-mass Target อย่างแบรนด์ ‘คัตสึมิโดริ ซูชิ’ (Katsu Midori Sushi) รวมทั้งยังมีการพัฒนาอาหารไทยภายใต้แบรนด์ ‘นักล่าหมูกระทะ’ (Nak-La Mookata) มาเติมพอร์ตให้มีความหลากหลายมากขึ้น

เป้าหมายของบริษัท จากการเปิดเผยของ คุณชนวีร์ หอมเตย และ คุณศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด คือ การขึ้นเป็นผู้นำในตลาดร้านอาหารญี่ปุ่น จากปัจจุบันประเมินว่าน่าจะอยู่ใน Top 5 ของตลาด หลังเริ่มบุกเบิกแบรนด์แรกอย่างชินคันเซ็น เมื่อราว 11 ปีที่ผ่านมา จากการเป็นร้านซูชิเล็กๆ ในปี 2558 และเติบโตได้อย่างโดดเด่นจนสามารถดึงดูดยักษ์ใหญ่อย่าง ‘เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป’ หรือ CRG ให้เข้ามาร่วมเป็นผู้ถือหุ้นหลักในสัดส่วน 51% เมื่อเดือนพฤษภาคม 2565 หรือราว 3 ปีกว่าที่ผ่านมา พร้อมการขยายแบรนด์เพิ่มขึ้นในทุกเซ็กเม้นต์ของตลาดอาหารญี่ปุ่น

รวมทั้งยอดขายที่ขยับขึ้นมาแตะพันล้านรวมทั้งการรักษาอัตราการเติบโตของกำไรได้เพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวเช่นกัน โดยเห็นสัญญาณชัดเจนมากขึ้นหลังจากการร่วมทุนกับทาง CRG จากผลประกอบการย้อนหลังตั้งแต่ก่อนร่วมทุนในปี 2564 ด้วยจำนวนรายได้ 737 ล้านบาท และกำไร 46 ล้านบาท

ขณะที่ในปี​ 2565 รายได้เพิ่มขึ้นแตะ 797 ล้านบาท และกำไร 64 ล้านบาท,  ปี 2566 รายได้ 1,415 ล้านบาท กำไร 116 ล้านบาท ขณะที่ผลประกอบการปีล่าสุดเติบโตได้เพิ่มขึ้น 50% ด้วยยอดขาย​ 2,100 ล้านบาท และคาดว่าจะเติบโตต่อเนื่องในปี 2568 นี้ ไม่ต่ำกว่า 30% หรือทำรายได้แตะ 2,800 ล้านบาท โดยประเมินการเติบโตในอีก 5 ปีข้างหน้า ยอดขายจะเติบโตได้เพิ่มขึ้นราว 5,000 ล้านบาท

สร้างบาลานซ์ระหว่าง ‘ความคุ้มค่า’ และ  ‘กำไร’

สำหรับความยากลำบากของผู้ประกอบการร้านอาหารในปีนี้ มาจากการปรับตัวเพิ่มขึ้นของราคาวัตถุดิบ โดยเฉพาะอาหารญี่ปุ่นซึ่งค่อนข้างเป็นวัตถุดิบที่มีราคาสูง เช่น ราคาปลาแซลมอน​ซึ่งนับตั้งแต่เปิดให้บริการชินคันเซ็นสาขาแรก จนถึงปัจจุบันราคาปรับเพิ่มมากขึ้นแล้วไม่ต่ำกว่า 50%  นอกจากนี้ ยังมีวัตถุดิบอื่นๆ เช่น ข้าว ชาเขียว ​ไข่หอยเม่น หรืออูนิ ไข่ปลาแซลมอน ซึ่งไม่เพียงราคาแพงขึ้นแต่ยังบางอย่างยังมีซัพพลายที่ค่อนข้างจำกัด รวมไปถึงต้นทุนด้านพลังงาน การบริหารจัดการต่างๆ ประกอบกับภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว​ ทำให้กระทบกำลังซื้อผู้บริโภค ทำให้ท้ังจำนวนทราฟฟิก ความถี่และการใช้จ่ายภายในร้า​นก็กระทบด้วยเช่นกัน ทำให้การรักษาการเติบโตและตัวเลขกำไร จึงยิ่งเป็นความท้าทายเพิ่มมากขึ้น

คุณชนวีร์ และ คุณศุภณัฐ อธิบายถึง การรักษา Bottom Line ผ่านการบริหารจัดการต้นทุน​ เพื่อดูแล Cost Efficiency โดยในส่วนของวัตถุดิบ จะมุ่งเน้นข้อได้เปรียบของ Economy of Scale ผ่านปริมาณการสั่งซื้อเป็นจำนวนมาก ซึ่งปัจจุบันบริษัทใช้แซลมอนซึ่งเป็นหนึ่งในวัตถุดิบหลักอยู่ที่ราว 2,000 ตัวต่อสัปดาห์ รวมทั้งการทำสัญญาสั่งซื้อกับทางซัพพลายเออร์ เพื่อป้องกันปัญหาวัตถุดิบขาดแคลนและสามารถต่อรองได้ในราคาที่ดี รวมไปถึงการใช้วัตถุดิบอย่างมีประสิทธภาพตามแนวทาง Zero Food Waste โดยใช้ทุกส่วนให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตั้งแต่การแล่เนื้อปลาจนหมด ขณะเดียวกันยังทำการขูดเนื้อปลาในส่วน​ที่ติดกับก้างเพื่อนำไปทำ By Product เพิ่มเติมเช่น แฮมเบิร์ก หรือเนื้อสเต็กแฮมเบอร์เกอร์ที่ทำมาจากเนื้อปลาแซลมอน ขณะที่ก้างปลาก็นำส่งขายให้กับโรงงานอาหารสัตว์ เพื่อไม่ให้มีส่วนใดที่ต้องเหลือทิ้งเป็นขยะ และยังช่วยเพิ่มยีลด์ หรือความสามารถในการทำกำไรได้อีกไม่ต่ำกว่า 1% พร้อมช่วยลดต้นทุนลงได้มากกว่า 10 ล้านบาท

ขณะที่ต้นทุนด้านพลังานก็มีการบริหารจัดการการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพภายในร้านและครัวกลาง การติดตั้งโซลาร์เซลล์เพื่อนำพลังงานทดแทนมาใช้ ​รวมทั้งการเพิ่มประสิทธิภาพของเครื่องจักรที่ใช้ภายในครัวกลาง เพื่อให้มีประสิทธิภาพในการผลิตได้มากขึ้น และรองรับการเติบโตของธุรกิจได้มากขึ้น โดยในปีนี้จะมีการลงทุนในเฟสที่ 3 ของครัวกลางด้วยงบ 30 ล้านบาท เพื่อขยายทั้งพื้นที่และกำลังผลิตอีก40% ให้สามารถรองรับการเติบโตของธุรกิจได้เพิ่มขึ้นอีกได้ราว 3 ปี

​”ในส่วนของการรับมือต่อเศรษฐกิจที่ชะลอตัว จะเน้นการใช้เครื่องมือทางการตลาดเพื่อให้แบรนด์มีความน่าสนใจ และสามารถดึงดูดลูกค้าเข้ามาใช้บริการเพิ่มมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการตอกย้ำความคุ้มค่าของคุณภาพวัตถุดิบ และราคาที่สามารถจับต้องได้ การปรับภาพลักษณ์แบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอให้สดใหม่ มีเมนูที่น่าสนใจ และตอกย้ำความเป็น Specialty ด้านซูชิสายพาน ที่มีความหลากหลายมากขึ้น รวมทั้ง​การทำโปรโมชั่นเพื่อกระตุ้นยอดขายผ่านการจัดเซ็ตเมนูที่คุ้มค่ามากขึ้น การมอบส่วนลดให้ลูกค้าสมาชิก หรือมีโปรโมชันนาทีทอง รวมไปถึงการ Collaboration กับแบรนด์ชั้นนำที่หลากหลาย และการทำโปรโมชั่นกับผู้ให้บริการเดลิเวอรี่ ​เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า ตลอดจนสร้างกระแสในร้านอาหารญี่ปุ่นได้อย่างต่อเนื่อง”  

ลงทุนเพิ่ม 200 ล้านบาท ขยายเพิ่ม 16 สาขา 

สำหรับแผนขยายการเติบโตในปีนี้ของ เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป ตั้งเป้าขยายสาขาเพิ่ม 15 – 16 สาขา ภายใต้งบลงทุนรวม​ 200 ล้านบาท สำหรับทั้งการขยายสาขาใหม่ และขยายกำลังผลิตครัวกลางในเฟสที่ 3 เพิ่มอีก 40% โดย​เน้นขยายในแบรนด์หลักที่จะสร้างการเติบโต ได้แก่ นักล่าหมูกระทะ และแบรนด์ใหม่ล่าสุดอย่างคัตสึมิโดริ ซูชิ  จากปัจจุบันมีสาขาทั้งหมดรวมกันทั้ง 4 แบรนด์ จำนวน 70 สาขา โดยมีรายละเอียดการขยายสาขาแต่ละแบรนด์ ดังนี้

– ชินคันเซ็น ซูชิ (Shinkanzen Sushi) : ร้านอาหารญี่ปุ่นที่โดดเด่นด้วยคุณภาพของอาหารในราคาที่เข้าถึงได้ง่าย พร้อมเมนูหลากหลายที่ตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์ และถือเป็นแบรนด์หลักของบริษัทปัจจุบันมีสาขา 57 แห่ง ทำให้ปีนี้จะชะลอการขยายลงเหลือราว 5 สาขา โดยเน้นต่างจังหวัดและเมืองรองเป็นหลัก รวมทั้งในพื้นที่ภาคใต้ซึ่งปัจจุบันยังไม่มีสาขาให้บริการ โดยใน กทม. และปริมณฑลจะขยายเพียง 1-2 แห่ง เท่านั้น ขณะที่วางแผนระยะยาวในการขยายสาขาให้ครบ 100 สาขาในอนาคต

– นักล่าหมูกระทะ (Nak-La Mookata) : นำเสนอประสบการณ์ใหม่ในการทานหมูกระทะ แก้ปัญหาความร้อนและกลิ่นควันติดตัว ด้วยการติดแอร์ และฮู้ดดูดควัน รวมถึงบริการฟรีบาร์ผัก และน้ำจิ้มที่ให้ลูกค้าสามารถเลือกทานได้ไม่อั้น เปิดให้บริการยาวถึงตี 2 ตอบโจทย์ลูกค้าสายนอนดึก ซึ่งเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่ตอบโจทย์ตลาดจนสามารถเติบโตได้ดี​ และมีแผนขยายเพิ่มเติมในปีนี้ค่อนข้างก้าวกระโดดที่ราว 10 สาขา จากปีที่ผ่านมาขยายไป 6​ แห่ง และมีสาขารวมที่ 12 แห่ง ทำให้ในปีนี้จะมีสาขากว่า 20 แห่ง และเพิ่มเป็น 40 แห่ง ภายใน 5 ปี

– นามะ เจแปนนิส ซีฟู้ด แอนด์ บุฟเฟ่ต์ (NAMA Japanese and Seafood Buffet): ร้านบุฟเฟ่ต์ที่มีไลน์อาหารพรีเมียม และบาร์ DIY ที่สามารถตักอิคุระได้ไม่อั้น ซึ่งได้รับความนิยมในโลกออนไลน์ ปัจจุบันให้บริการ 1 สาขา ที่ชั้น 24 โรงแรมเซ็นทารา แอทเซ็นทรัลเวิลด์ และสามารถรองรับผู้ใช้บริการได้กว่า 1 พันคน ทำให้มีแผนจะขยาย Store Format รูปแบบเอ้าดอร์ สำหรับการให้บริการสไตล์อิซากายะเพิ่มเติม

– คัตสึมิโดริ ซูชิ (Katsu Midori Sushi): แบรนด์ใหม่ล่าสุด​​​​ที่มีเอกลักษณ์จากการจัดกิจกรรมภายในร้าน และ​ใช้วัตถุดิบสดใหม่ นำเข้าจากต่างประเทศ เพิ่มความพิเศษให้กับทุกการรับประทาน เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่เข้ามาเติมพอร์ตร้านอาหารญี่ปุ่นของเดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป ระหว่างตลาดพรีเมียมและแมส เพื่อเพิ่มการเติบโตและเติมพอร์ตให้ครบทุกเซ็กเม้นต์ ​ปัจจุบันให้บริการแล้ว 1 สาขา ตั้งเป้าจะขยายการให้บริการเพิ่มเติมในปีนี้อีก 1-2 สาขา และมีแผนเพิ่มให้ครบ 20 สาขา ภายใน 5 ปี

“บริษัทฯ ยังมองหาโอกาสใหม่ๆ ​​ในการนำธุรกิจอาหารที่คุ้มค่า และมอบประสบการณ์​ที่แตกต่าง มาเพิ่มในพอร์ตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอาหารญี่ปุ่นที่ยังมีอีกหลายแบรนด์ที่น่าสนใจ รวมไปถึงอาหารในกลุ่มใหม่ๆ ที่ผู้บริโภคนิยมากขึ้น เช่น อาหารเกาหลี เพื่อเติมพอร์ตโฟลิโอให้น่าสนใจ รวมทั้งขยายการเติบโตของแบรนด์ที่มีศักยภาพภายในพอร์ต​ที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันรายได้​หลักในพอร์ตมาจากกลุ่มอาหารญี่ปุ่นทั้งชินคันเซ็น นามะ และคัตสึมิโดริ ราว 85% ขณะที่อาหารไทย จากแบรนด์นักล่าหมูกระทะที่ 15% ขณะที่แผนจาการเร่งขยายสาขานักล่าหมูกระทะในปีนี้จะทำให้สัดส่วนอาหารไทยเพิ่มเป็น 20% ขณะที่แบรนด์น้องใหม่ล่าสุดอย่างคัตสึมิโดริ จะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจาก 1% ในปีที่ผ่านมา ซึ่งมีเพียง 1 สาขา​ ให้เพิ่มเป็นราว 10% ในสิ้นปีนี้”

The post ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป เปิดแผนเติบโต 30% ​ลงทุนครัวกลางเฟส 3 เร่งขยายแบรนด์ศักยภาพสูง​ ​พร้อมเผยกลยุทธ์บาลานซ์​ ‘ความคุ้มค่า’ และ การรักษา ‘กำไร’ ธุรกิจร้านอาหาร appeared first on SD Thailand.

โดยเฉพาะภาค​เกษตรกรรม ซึ่งเป็นภาคส่วนสำคัญของประเทศไทย และถือเป็น​ภาคส่วนที่มีการสร้างก๊าซเรือนกระจกในปริมาณสูงเช่นกัน ขณะความต้องการอาหารและพลังงานก็สูงขึ้นสอดคล้องกับจำนวนประชากรที่เพิ่มมากขึ้นด้วยเช่นกัน Agrivoltaics จึงเป็นเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ในการสร้างสมดุลในการผลิตอาหารและพลังงานควบคู่ไปกับการมีส่วนดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน รวมทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้พื้นที่ เนื่องจากในพื้นที่เดียวกันสามารถรองรับได้ทั้งการผลิตอาหารและพลังงาน เนื่องจาก​พื้นที่สำหรับโซลาร์ฟาร์ม​จำเป็นต้องใช้พื้นที่ในการติดตั้งเป็นจำนวนมาก หากสามารถนำพื้นที่เดียวกันนี้มาใช้ประโยชน์อื่นๆ ร่วมกันได้จะช่วยลดความกังวลเรื่องการใช้พื้นที่ลงได้มาก

นอกจากนี้ Agrivoltaics ยังไม่มีข้อจำกัดในการออกแบบรูปแบบโครงการ เพราะสามารถนำไปใช้กับฟาร์มได้หลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นฟาาร์มเพาะปลูกพืชผัก ฟาร์มทำปศุสัตว์ ฟาร์มเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ หรือฟาร์มสมุนไพร  โดยผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินโครงการ Agrivoltaics  อย่าง ทรินาโซลาร์ (Trinasolar) ในฐานะผู้นำระดับโลกด้านผลิตภัณฑ์โฟโตวอลเทอิก (PV หรือ โซลาร์เซลล์) และระบบกักเก็บพลังงาน (Energy Storage Solutions) ได้นำเสนอโมเดลการติดตั้งโครงการ​ที่ประสบความสำเร็จในหลากหลายประเทศ เพื่อเป็นแนวทางสำหรับการทำเกษตรตามแนวทางของความยั่งยืน ​ประกอบด้วย

นิวซีแลนด์ : โซลาร์ฟาร์มโคฮิรา

โซลาร์ฟาร์มโคฮิรา ​พัฒนาโดย Lodestone Energy เป็นโซลาร์ฟาร์มขนาดใหญ่แห่งแรกของนิวซีแลนด์ และเป็นหนึ่งในโซลาร์ฟาร์มที่ใหญ่ที่สุด ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญสำหรับเป้าหมายพลังงานหมุนเวียนของนิวซีแลนด์ โดยโครงการนี้ใช้แผงโซลาร์ประสิทธิภาพสูงที่สามารถผลิตพลังงานไฟฟ้าได้ทั้งด้านหน้าและด้านหลัง (Ultra-High-Power bifacial modules) ของทรินาโซลาร์ จำนวน 61,000 แผง ติดตั้งอยู่บนโครงสร้างรับแผงแบบหมุนตามดวงอาทิตย์ Trina Tracker Vanguard 2P ที่มีระยะห่างระหว่างแถวกว้างและมีความสูงของโครงสร้าง​ 2 เมตร ​สนับสนุนการทำอะกริวอลทาอิกส์ โดยที่ยังสามารถผลิตพลังงานแสงอาทิตย์ได้ ​ขณะที่แกะสามารถอาศัยและกินหญ้าอยู่ใต้แผงโซลาร์เซลล์ได้ แผงโซลาร์เซลล์ยังให้ร่มเงาและเอื้อต่อการเจริญเติบโตของหญ้าซึ่งเป็นอาหารสำหรับแกะ

โครงการนี้ คาดว่าจะผลิตพลังงานไฟฟ้าได้ประมาณ 55 กิกะวัตต์ชั่วโมง (GWh) ต่อปี ซึ่งสามารถใช้ไฟฟ้าเลี้ยงครัวเรือนได้กว่า 7,770 ครัวเรือน โมเดล PV+ นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อประเทศที่มีอุตสาหกรรมการเกษตรขนาดใหญ่และมีทรัพยากรที่ดินที่จำกัดมากขึ้นเช่น ประเทศนิวซีแลนด์

ประเทศจีน : โครงการไฟฟ้าโซลาร์เซลล์ในฟาร์มประมง

โครงการไฟฟ้าโซลาร์เซลล์ในฟาร์มประมงขนาด 70 เมกะวัตต์ (MW) แห่งนี้ ตั้งอยู่ในเขตอุตสาหกรรมหนานต้าก่าง เมืองชางโจว มณฑลเหอเป่ย ซึ่งเป็นพื้นที่ที่มีดินเค็มเป็นด่างและดินโคลน โครงการนี้ติดตั้งอยู่เหนือบ่อปลา ซึ่งยังคงใช้สำหรับการเลี้ยงปลาและกุ้งได้หลังจากเชื่อมต่อระบบกับกริดแล้ว  แผงโซลาร์เซลล์ที่ลอยอยู่บนน้ำสามารถสร้างร่มเงาให้กับบ่อปลา ลดอุณหภูมิของน้ำ ลดการระเหย รวมถึงปิดกั้นแสงแดดที่แรงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยลดอัตราการเสียชีวิตของปลาอันเป็นผลมาจากอุณหภูมิของน้ำที่สูงขึ้นได้อย่างมาก โครงการนี้ครอบคลุมพื้นที่ 130 เฮกตาร์ ใช้แผงโซลาร์เซลล์พลังงานสูงพิเศษ Vertex 600W+ ของทรินาโซลาร์ และคาดว่าจะผลิตไฟฟ้าได้ 1,292 ชั่วโมงต่อปีเป็นเวลา 25 ปี ซึ่งให้พลังงานสีเขียวประมาณ 128,000 เมกะวัตต์-ชั่วโมง (MWh) ต่อปี และลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ได้ประมาณ 107,000 ตัน

ประเทศจีน: ไร่ชาสิบสองปันนา

ไร่ชาสิบสองปันนาในยูนนานเป็นโครงการผลิตไฟฟ้าจากเซลล์แสงอาทิตย์เพื่อการเกษตรแห่งแรกในจีน โดยใช้แผงโซลาร์เซลล์กระจกคู่แบบโปร่งแสง (transparent dual glass modules) ของทรินาโซลาร์ ติดตั้งบริเวณเหนือต้นชา ซึ่งช่วยให้ใช้พื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ส่งผลกระทบต่อการเจริญเติบโตของต้นชา ทั้งนี้ยังช่วยปรับปรุงการใช้ที่ดินและพลังงานแสงอาทิตย์ได้อย่างมีนัยสำคัญ รวมถึงส่งเสริมการเอื้อประโยชน์ระหว่างเกษตรกรรมและพลังงานแสงอาทิตย์

​

​ความสำเร็จของแต่ละโครงการข้างต้น สะท้อนได้ว่า Agrivoltaics เป็นแนวทางที่ก้าวล้ำในการจัดการความท้าทายสำคัญต่างๆ ของโลก ได้แก่ พลังงานทดแทน ความมั่นคงทางอาหาร และการใช้ที่ดิน รวมทั้งยังมีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ด้านการเกษตรและพลังงาน ผลักดันสู่โลกที่ยั่งยืนและฟื้นตัวได้มากยิ่งขึ้น จากการบูรณาการความต้องการเพิ่มการผลิตไฟฟ้า เพิ่มผลผลิตอาหาร เพิ่มการใช้ที่ดินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ลดการใช้น้ำ และปกป้องความหลากหลายทางชีวภาพ ถือเป็นอีกหนึ่งต้นแบบให้เกษตรกรไทยและอุตสาหกรรมการเกษตร เพื่อบูรณาการนวัตกรรมเข้ากับแนวทางปฏิบัติด้านการเกษตร เพื่อปูทางไปสู่แนวทางการทำ​การเกษตรที่​ยืดหยุ่นและยั่งยืนมากขึ้นในประเทศไทย

สำหรับโซลูชันพลังงานแสงอาทิตย์ของทรินาโซลาร์ ประกอบด้วยแผงโซลาร์เซลล์ ระบบติดตามดวงอาทิตย์ และโซลูชันการจัดเก็บพลังงาน เป็นทางออกที่สำคัญต่อความท้าทายต่างๆ ที่กำลังเผชิญในภาคการเกษตรและฟาร์มในปัจจุบัน พร้อมช่วยขับเคลื่อนด้านความมั่นคงทางอาหาร การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และการเปลี่ยนผ่านสู่รูปแบบการเกษตรที่ยั่งยืนมากขึ้น สอดคล้องเป้าหมายของทรินาโซลาร์ ที่มุ่งมั่น​​พัฒนานวัตกรรม รวมถึงช่วยเหลือเกษตรกรและชุมชนในการเปลี่ยนผ่านไปสู่อนาคตที่ยั่งยืนและมั่นคง ผ่านการขยายผลไปในหลากหลายพื้นที่ของโลก ​เนื่องจากโซลูชันของทรินาโซลาร์มีความยืดหยุ่นในการติดตั้งเพื่อให้เหมาะสมกับพืชผล และสภาพอากาศที่แตกต่างกัน​ได้

The post ทำความรู้จัก ‘Agrivoltaics’ โซลูชันผลิตพลังงานแสงอาทิตย์ใน​​พื้นที่เกษตร ส่งเสริมทั้งความมั่นคงทางอาหาร​ พลังงานทดแทน และการใช้ที่ดิน appeared first on SD Thailand.

แต่สภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน เต็มไปด้วยความเปราะบาง การแข่งขันระดับสูง การเปลี่ยนผ่านของเทคโนโลยีดิจิทัลและเทรนด์ต่างๆ ทั้งในแง่ของพฤติกรรมผู้บริโภค หรือเมกะเทรนด์ต่างๆ รวมไปถึงกฏระเบียบข้อบังคับทางธุรกิจที่เริ่มมีการยกระดับเพิ่มมากขึ้นในมิติต่างๆ ที่แม้แต่ธุรกิจขนาดใหญ่ยังต้องเร่งปรับตัวให้ทัน จึงถือเป็นความท้าทายสำคัญในการปรับตัวของกลุ่มเอสเอ็มอีเพื่อสามารถอยู่รอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคต

ชมรมบัวหลวง SME โดยธนาคารกรุงเทพ ซึ่งเป็นหนึ่งกลไกในการตั้งขึ้นมาเพื่อสนับสนุนและมีส่วนช่วยยกระดับพัฒนาผู้ประกอบการเอสเอ็มอีของทางธนาคาร ผ่านการสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ เพิ่มพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร ให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ระหว่างผู้ประกอบการด้วยกัน เพื่อส่งเสริมให้กลุ่มเอสเอ็มอีไทยมีศักยภาพในการแข่งขันได้ทั้งตลาดในประเทศไทย และต่างประเทศ และสร้างการเติบโตได้อย่างยั่งยืน โดยปัจจุบันมีสมาชิกในชมรมรวมกันกว่า 2,000 ราย และขับเคลื่อนผ่านแนวคิด​ ‘สัมพันธ์ดี มีเครือข่าย ได้ความรู้ อุ้มชูธุรกิจ’

ทั้งนี้ ชมรมบัวหลวง SME ได้จัดกิจกรรม ชมรมบัวหลวง SME สัญจร เยี่ยมชมธุรกิจของสมาชิกชมรมเพื่อเป็น Best Practice ด้านการปรับตัวในฐานะ SME Transformation ที่​เปลี่ยนความท้าทายเป็นโอกาสเติบโต เพื่อถ่ายทอด Keys Sucees และแนวทางการปรับตัวเพื่อสามารถเติบโตได้ยุคที่เต็มไปด้วยความท้าทายรอบด้านจาก 2 ธุรกิจ คือ บริษัท ดีไซน์ ออลเทอร์เนทีฟ จำกัด และ บริษัท ฟาร์มระพีพัฒน์ (1999) จำกัด

คุณกำพล กุลวรานนท์ ประธานชมรมบัวหลวงเอสเอ็มอี กล่าวถึงความท้าทายของกลุ่มธุรกิจเอสเอ็มอีในปัจจุบัน ที่ต้องเผชิญหลายความท้าทายในการผลักดันให้ธุรกิจเติบโต โดยเฉพาะปัญหาหนักในปัจจุบันที่มีสินค้าราคาถูกจากต่างประเทศเข้ามาตีตลาดในยุคทที่ผู้บริโภคกังวลเรื่องค่าใช้จ่ายและค่าครองชีพ ขณะที่การเติบโตของสินค้าจีนที่ขยายเข้ามาทุกเซ็กเม้นต์จากากการเติบโตของออนไลน์ เพราะต้นทุนที่ถูกกว่าสินค้าในประเทศ รวมทั้งการ​จัดส่งได้รวดเร็วทำให้ผู้บริโภคนิยมสั่งซื้อ ส่งผลกระทบต่อผู้ประกอบการในไทยที่ไม่สามารถแข่งขันได้และค่อยๆ ล้มหายตายจากไปในที่สุด

“บทบาทของภาครัฐที่สามารถเข้ามาช่วยแก้ปัญหาให้ผู้ประกอบการไทย คือ การกำหนดเรื่องของมาตรฐานสินค้าต่างๆ ให้มีความปลอดภัย หรือการใช้มาตรการด้านกำแพงภาษี รวมท้ังการกำหนดโควต้าสินค้านำเข้า หรือเพิ่มมาตรการในการส่งเสริมศักยภาพเอสเอ็มอี ทั้งเรื่องของการพัฒนานวัตกรรมเพื่อสามารถแข่งขันได้มากขึ้น ขณะที่เอสเอ็มอีเองจำเป็นต้องปรับตัว สร้างจุดแข็งและความแตกต่างให้ธุรกิจ หรือการสร้างเครือข่ายที่แข็งแรงเพื่อแชร์องค์ความรู้ การพัฒนานวัตกรรมหรือการเปลี่ยนผ่านต่างๆ เช่นเดียวกับทางชมรมฯ ที่พยายามเข้ามามีบทบาทในการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ของธุรกิจเอสเอ็มอีภายในกลุ่ม ผ่านการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ แชร์ Practice ด้านการปรับตัว การบริหารต้นทุน การพัฒนานวัตกรรม เทคโนโลยี ข้อกฏหมายหรือกฏเกณฑ์ใหม่ๆ ที่ภาคธุรกิจต้องเท่าทัน โดยเฉพาะการขับเคลื่อนธุรกิจตามกรอบความยั่งยืนหรือ ESG ที่เป็นอีกหนึ่งเงื่อนไขของโลกธุรกิจใหม่ ที่ผู้ประกอบการตลอดทั้งซัพพลายเชนต้องสามารถปรับปรุงกระบวนการผลิตและการดำเนินธุรกิจได้อย่างสอดคล้อง​”​​ 

‘ดีไซน์ ออลเทอร์เนทีฟ’ แตกต่างด้วยดีไซน์+ นวัตกรรม และคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม

คุณสมพงษ์ วาทินชัย รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายขายและการตลาด บริษัท ดีไซน์ ออลเทอร์เนทีฟ จำกัด หนึ่ง Best Practice ของชมรมบัวหลวง SME ​ในฐานะผู้ประกอบการด้านเฟอร์นิเจอร์คุณภาพที่ได้รับการยอมรับระดับภูมิภาค โดยเป็นผู้นำเฟอร์นิเจอร์ในห้องปฏิบัติการของภูมิภาคเอเชีย ภายใต้แบรนด์ ProLAB รวมทั้งยังต่อยอดมาสู่​​เฟอร์นิเจอร์สำหรับสำนักงานแบรนด์ VIN เฟอร์นิเจอร์ห้องครัวแบรนด์ VATIN รวมทั้งกลุ่มสมาร์ทเฟอร์นิเจอร์ทั้งในที่อยู่อาศัย อาคารสำนักงาน สถาบันการศึกษา รวมทั้งองค์กรและหน่วยงานต่างๆ ด้วยแบรนด์ TETER

คุณสมพงษ์ เปิดเผย Key Success ในการสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งมาจากการมองเห็นช่องว่างในตลาด และการทำให้คุณภาพได้รับการยอมรับเริ่มจากในกลุ่มตลาด professional อย่างเฟอร์นิเจอร์ในห้องแลป ที่ต้องมีคุณภาพและความน่าเชื่อถือในระดับสูงแต่ก็ยากที่จะมีคู่แข่ง รวมทั้งการค่อยๆ ขยายมาสู่ตลาดใหม่ๆ ต่อเนื่อง และการให้ความสำคัญกับการพัฒนากระบวนการผลิตให้มีความทันสมัยด้วยการลงทุนสำหรับการปรับกระบวนการผลิตให้เป็น Smart Automation ด้วยงบกว่า 200 ล้านบาท เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ประหยัดต้นทุน ใช้บุคลากรน้อยกว่า รวมทั้งยังมี Waste หรือขยะจากกระบวนการผลิตน้อยลงอย่างมาก ช่วยให้​สามารถรักษาการเติบโตไว้ได้ต่อเนื่อง โดยในปีนี้คาดว่าจะเติบโตได้ราว 15% หรือมียอดขาย 400-500 ล้านบาท จากปีที่ผ่านมามียอดขายราว 390 ล้านบาท

“การลงทุนนำระบบออโตเมชั่นมาใช้ นอกจากศักยภาพในการผลิตที่ดีขึ้น สามารถตอบโจทย์ผู้ใช้งานทั้งด้านฟังก์ชัน ความสะดวกสบาย ความปลอดภัยแล้ว ยังทำให้ Waste ในการผลิตจาก 30% เหลือแค่เพียง 5% เท่านั้น ทั้งจากประสิทธิภาพในการตัดวัสดุทั้งไม้ หนัง ยาง หรือวัสดุพื้นผิวต่างๆ ยังมีระบบการจัดเก็บรวบรวม Waste ที่เกิดขึ้น สำหรับนำไปต่อยอด เช่น กลุ่มไม้ ที่จะนำไปอัดก้อนทำเป็นถ่านสำหรับจำหน่ายต่อ หรือขายเป็นเชื้อเพลิงให้โรงงานต่างๆ ที่ต้องการใช้เชื้อเพลิงในปริมาณมาก ขณะที่หนัง ยาง ที่เหลือจากการตัดก็สามารถนำไปผลิตเป็นสินค้าที่ระลึก เพื่อส่งมอบให้ลูกค้า หรือต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ รวมทั้งวัสดุพื้นผิวที่มีความแข็งแรงสูงก็สามารถนำไปทำเก้าอี้สนาม ที่มีความทนทานสูงได้”​  

นอกจากนี้ บริษัทยังส่งเสริมการใช้พลังงานทดแทนด้วยการติดโซลาร์เซลล์ และสามารถผลิตไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ได้กว่า 500 กิโลวัตต์ สามารถลดค่าไฟฟ้าลงได้กว่าครึ่งเหลือราว 4 แสนบาท จากค่าใช้จ่ายกว่า 8-9 แสนบาทต่อเดือน ขณะที่การปรับตัวเพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน จะเพิ่มการพัฒนาระบบ Smart Business Solutions เพื่อสามารถให้บริการในรูปแบบ Turm keys หรือการให้บริการลูกค้าได้แบบครบวงจร เพื่อรองรับการเติบโตของตลาดในกลุ่ม R&D ทั้งภาคการศึกษา หน่วยงาน รวมทั้งธุรกิจและอุตสาหกรรมต่างๆ พร้อม​ศึกษาแนวทางเพื่อให้ธุรกิจขับเคลื่อนตามกรอบ ESG และสามารถลด Waste จากธุรกิจ ควบคู่กับการใช้นวัตกรรมเพิ่มความน่าสนใจ ความแตกต่างและทำให้ธุรกิจมีเสน่ห์มากขึ้น ​ขณะที่แผนในการขับเคลื่อนเพื่อลดคาร์บอนได้มากขึ้น อยู่ระหว่างการศึกษา เพื่อให้ทันโรดแม็พในการพัฒนาธุรกิจให้มีความพร้อมในการเข้าไประดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ได้ภายในปี 2030

‘ฟาร์มระพีพัฒน์’ ยั่งยืนด้วยคุณภาพ ​ดูแลต้นทุน และ​พอเพียง

อีกหนึ่งตัวอย่างเอสเอ็มอีที่สามารถรักษาธุรกิจให้แข็งแรงได้ แม้ต้องอยู่ในธุรกิจเดียวกับเจ้าตลาดยักษ์ใหญ่ระดับประเทศ แต่ยังสามารถรักษาการเติบโตของธุรกิจด้วยแนวทางบริหารจัดการฟาร์​มที่มีการดำเนินงานอย่างครบวงจร  โดย คุณสุพัฒน์ ธนะพิงค์พงษ์ ​ผู้ก่อตั้ง บริษัท ฟาร์มระพีพัฒน์ (1999) จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่าย ‘ไข่ดี’ จากไก่สุขภาพดี กล่าวถึงหัวใจสำคัญในการบริหารธุรกิจสินค้าเกษตรอยู่ที่การคุมต้นทุน เพราะสินค้าเกษตรมีราคาขึ้นลงตามฤดูกาลและดีมานด์ซัพพลายในตลาด ซึ่งไม่สามารถควบคุมได้ แต่หากสามารถควบคุมต้นทุนในการจัดการได้ดี แม้อาจจะขายสินค้าได้ในราคาไม่ดีนัก แต่ก็ยังสามารถอยู่ได้ หรือขาดทุนไม่มาก แต่หากในช่วงราคาดี และต้นทุนต่ำด้วยก็จะยิ่งทำให้ได้ส่วนต่างที่เพิ่มมากยิ่งขึ้น และสามารถอยู่ในตลาดได้อย่างยั่งยืน แม้ว่าจะต้องอยู่ในธุรกิจที่มีเจ้าตลาดเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับประเทศก็ตาม

สำหรับการบริหารต้นทุนของฟาร์มระพีพัฒน์ คือการเน้นเลี้ยงไก่เองตั้งแต่วันแรก มากกว่าการซื้อแม่ไก่ที่พร้อมออกไข่ เพราะช่วยลดต้นทุนเทียบกับราคาขายต่อฟองได้ถึงฟองละ 5 สตางค์ รวมทั้งการผสมอาหารสำหรับเลี้ยงไก่เองทั้งหมดซึ่งเป็นอีกหนึ่งต้นทุนหลัก 30-40% ของต้นทุนทั้งหมด หรือคิดเป็นราคาต้นทุนต่อฟองราว 20 สตางค์  ดังนั้น แม้ในบางช่วงที่ราคาไข่หน้าฟาร์มลดลงแต่ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าฟาร์มอื่นๆ ทำให้ยังสามารถมีผลประกอบการที่ดีได้ เพราะมีต้นทุนต่ำกว่าอย่างน้อย 25 สตางค์ต่อฟองเลยทีเดียว

ด้าน คุณสุทธิพร ธนะพิงค์พงษ์ กรรมการผู้จัดการ  และ คุณธีรพัฒน์ ธนะพิงค์พงษ์ กรรมการ บริษัท ฟาร์มระพีพัฒน์ (1999) จำกัด กล่าวร่วมกันถึงแนวคิดการขับเคลื่อน ‘ฟาร์มสีเขียว’ ของฟาร์มระพีพัฒน์ ที่มุ่งเน้นให้พื้นที่ส่วนใหญ่​ภายในฟาร์มเป็นพื้นที่สีเขียว และบริหารด้วยแนวคิด Zero Waste ไม่ให้มีการสร้างขยะออกไปสู่ภายนอก โดยการนำมูลไก่ไปผลิตเป็นเชื้อเพลิงชีวภาพ เพื่อนำไปผลิตไฟฟ้าและช่วยประหยัดค่าไฟลงได้จาก 5-6 แสนบาทในแต่ละเดือน เหลือเพียง 5-6 หมื่นบาท ไปจนถึงหลักแสนต้นๆ ส่วนมูลไก่ที่เหลือหลังจากกระบวนการผลิตไบโอแก๊สแล้วก็สามารถนำไปผลิตเป็นปุ๋ยเพื่อจำหน่ายให้กับเกษตรกรต่อได้ ​

ขณะที่การบริหารจัดการภายในฟาร์ม มีการคำนึงถึงเรื่องของคุณภาพและหลักสุขาภิบาล โดยเฉพาะการมีโรงผสมอาหารของตัวเอง นอกจากเรื่องของการลดต้นทุนแล้ว ยังสามารถควบคุมคุณภาพอาหารตามหลักโภชนาการของไก่ในแต่ละช่วงวัย ทำให้ได้ไข่ที่​มีคุณภาพสำหรับผู้บริโภค โดยปริมาณไข่จากฟาร์มในแต่ละวันจะอยู่ที่ราว 2-3 แสนฟอง ซึ่งไก่ที่อายุมากและปลดระวางแล้ว จะมีการขายต่อไปสู่ตลาดเนื้อไก่ ส่วนไก่ที่ตายภายในฟาร์มก็จะนำซากไก่ไปเป็นอาหารให้​จระเข้ที่มีการเลี้ยงภายในฟาร์ม

“การทำธุรกิจของฟาร์มระพีพัฒน์จะเน้นการอยู่ได้อย่างยั่งยืน มากกว่าการขยายธุรกิจให้ใหญ่โต เราเน้นทำในปริมาณที่สามารถควบคุมคุณภาพได้ทั่วถึง ถ้าเทียบกับคู่แข่งในตลาดเราอาจจะเป็นรายเล็กแต่เราต้องสามารถอยู่ได้อย่างแข็งแรง แม้สินค้าเกษตรจะมีราคาไม่แน่นอนและผันผวนสูง เราเน้นขับเคลื่อนเพื่อให้ธุรกิจมีความยั่งยืน แม้จะต้องเผชิญวิกฤตอะไรธุรกิจก็ยังสามารถปรับตัวและอยู่รอดได้ ดังนั้น หากจะมีการ​ขยายจึงไม่ได้เน้นขยายที่ขนาดของฟาร์ม แต่เน้นการขยายประสิทธิภาพที่สามารถนำมาช่วยลดต้นทุนได้มากขึ้น เช่น โรงผสมอาหาร ศักยภาพในการผลิตพลังงานทดแทนเพื่อสามารถลดต้นทุนด้านพลังงานได้มากขึ้น ​ขณะเดียวกัน ต้องทำให้ธุรกิจไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งปัจจุบันฟาร์มของเราไม่มีการสร้างขยะ เพื่อสามารถอยู่ร่วมกับชุมชนโดยรอบได้”​ 

The post ชมรมบัวหลวง SME ​หนุนธุรกิจเร่งปรับตั​ว ​ชู 2 ธุรกิจตัวอย่าง รอดด้วย ‘นวัตกรรม คุณภาพ ความแตกต่าง’ สู่เป้าหมายคือ ‘ความยั่งยืน’ appeared first on SD Thailand.

เมื่อวิกฤตศรัทธาสั่นคลอนมาถึงธรรมาภิบาลของบริษัท กระทบเป็นลูกโซ่ทั้งความเชื่อมั่นนักลงทุน ผู้ถือหุ้น และความเชื่อถือต่อแบรนด์และองค์กร นำมาสู่การแถลงข่าวแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารบริษัท (Executive Committee) ชุดใหม่ แทนชุดเดิม โดยมี คุณสมใจนึก เองตระกูล ประธานกรรมการบริษัทฯ ดำรงตำแหน่งรักษาการประธานเจ้าหน้าที่บริหา​ร เพื่อขยับจากการดูแลด้านนโยบาย มาขับเคลื่อนการดำเนินงานในภาวะคับขัน  พร้อมทีมบอร์ดบริหารชุดใหม่ เพื่อ​เร่งฟื้นความเชื่อมั่นและแก้วิกฤตให้คลี่คลาย

โดย คุณสมใจนึก ยอมรับว่า วิกฤตครั้งนี้ ทำให้บริษัทที่แข็งแรงและพื้นฐานดีอย่าง EA ออกอาการซวนเซได้ แต่เชื่อว่าไม่ถึงกับล้ม และทุกอย่างจะกลับมาได้ เพียงแต่ต้องใช้เวลาในการฟื้นความเชื่อมั่น จากการดำเนินมาตรการตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้นนี้อย่างโปร่งใส แต่ไม่น่ากังวล เพราะพื้นฐานของธุรกิจมั่นคง และยังมีกระแสเงินสดไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ทำให้ไม่กระทบแผนการลงทุนที่วางไว้ในอนาคต รวมทั้งสร้างความเชื่อมั่นให้สถาบันการเงินที่บริษัทยังคงมีภาระหนี้สินอยู่

เส้นทางการเติบโต EA 

ด้าน คุณสมโภชน์ อาหุนัย อดีต CEO EA ได้มาร่วมงานแถลงข่าวพร้อมเปิดใจถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นต่อ EA ในขณะนี้ว่า คาดไม่ถึงว่าสถานการณ์จะมาถึงจุดนี้ พร้อมแสดงความเสียใจที่ทำให้เกิดความปั่นป่วนในตลาดทุน และทำให้นักลงทุนได้รับความเสียหายจากสิ่งที่เกิดขึ้น โดยรู้สึกเสียใจที่เรื่องส่วนตัว มากระทบสร้างความเสียหายให้แก่บริษัท และพนักงานกว่า 3,000 คน และจะไปแก้ไขตามกระบวนการทางกฎหมาย โดยไม่ขอลงรายละเอียดในวันนี้ 

พร้อมเล่าเส้นทางการเติบโตของ EA ที่สร้างบริษัทมากว่า 20 ปี และได้รับการยอมรับว่าเป็นหุ้น Falgship เป็น Blue chip ในตลาด และพัฒนา​Innovation มากมาย ซึ่ง​บริษัทแบบนี้ไม่ได้เกิดขึ้นง่ายๆ และไม่ได้เกิดเพราะ Miracle แต่เกิดด้วยความตั้งใจของคนที่มี Passion ร่วมกัน ความเป็นทีมเวิร์คของพนักงานกว่า 3,000 คน ที่มีความมุ่งมั่น มีความพยายาม และมีความเชื่อร่วมกัน

“เราไม่ใช่แค่ทำธุรกิจ หรือไปซื้อเทคโนโลยีมา แต่เราสร้างเทคโนโลยีเอง นับตั้งแต่วันแรก เราเริ่มจากบริษัทที่ทำเรื่องไบโอดีเซล วันนี้เราก็ยัง​เป็นหนึ่งในยักษ์ใหญ่ในการผลิตไบโอดีเซล แม้ว่า​ธุรกิจอาจจะเล็กลงในวันนี้  เรายังบุกเบิกโรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ตั้งแต่ยังไม่มีใครทำ แม้จะยังไม่มีเงินมากในตอนนั้น แต่เราก็พิสูจน์ว่าเราทำมาได้และรันมาเกือบ 20 ปี ในราคาที่ Incredible ด้วยต้นทุนที่ถูกมาก และ Competitive เราเริ่มทำตั้งแต่วันที่ยังไม่มีใครเชื่อว่าธุรกิจนนี้จะสามารถทำกำไรได้  ที่ผ่านมาเราทำแต่สิ่งที่ไม่มีใครเชื่อ เริ่มจากแสงอาทิตย์ ต่อมาเป็นพลังงานลม​ รวมทั้งโรงงานแบตเตอรี่แห่งแรกของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งเราออกแบบเอง เราเป็นผู้สร้างเทคโนโลยีต่างๆ มาได้ด้วยตัวเราเอง” 

คุณสมโภชน์​ กล่าวต่อว่า ที่ผ่านมา เราคือผู้บุกเบิกในทุกเรื่องที่เราทำ ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์ไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ และเป็นผู้นำที่ไม่มีแม้แต่คู่แข่งที่จะมาเป็นเบอร์ 2 ที่มีเน็ตเวิร์กหรือฐานลูกค้ามากพอ  รวมทั้งยังเป็นผู้พัฒนา Ultra Fast-charge สำหรับรถยนต์เชิงพาณิชย์ แม้แต่โรงงานไบโอดีเซลที่อุตสาหกรรเล็กลง แต่เราก็เข้าไปร่วมพัฒนาน้ำมันเครื่องบินเชื้อเพลิงยั่งยืน (SAF)  ซึ่งทุกคนที่จะทำสถานีเชื้อเพลิง SAF ต้องไปซื้อเทคโนโลยี​จาก BIG 3 ของโลก​​ แต่เราเป็นคนเดียวที่ไม่ต้องซื้อ และเราสร้างได้ และกำลังจะเป็นโรงแรกที่จะมีน้ำมันหยดแรกออกมาภายในสิ้นปีนี้

“EA มี Philosophy มาตลอด 20 กว่าปี ​เราทำอะไรไม่ใช่แค่ทำ แต่เราจะมองว่า จะเป็นผู้นำได้อย่างไร เราจะมีศักยภาพได้อย่างไร และจะสามารถ Competitive ได้อย่างไร ไม่ใช่แค่โครงการใดโครงการหนึ่ง แต่ทุกโครงการที่เราเข้าไป​ต้อง  Competitive เสมอ และมากกว่าทำธุรกิจ เราต้องสร้าง​เทคโนโลยีได้เอง ซึ่งเทคโนโลยีของเราได้ไปจดสิทธิบัตร​ทั่วโลกทั้งในญี่ปุ่น ยุโรป อเมริกา อาเซียน หรือในจีน สะท้อนว่าสิ่งที่เราทำคือสิ่งใหม่ และเราเติบโตมาด้วย Innovation มีความมุ่งมั่น​​ให้ Competitive ​แล้วมุ่งทำในสิ่งดีๆ โดยเฉพาะสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อสาธารณะ เช่น เรือไฟฟ้า รถเมลล์ไฟฟ้า สถานีชาร์จ เพื่อให้ประเทศมีระบบขนส่งสาธารณะที่ดีให้ประชาชน โดยที่ทั้งหมดผลิตได้เองจากบริษัทคนไทย”

ยืนยัน EA ไม่ซ้ำรอย STARK 

คุณสมโภชน์ เน้นว่า ความสำเร็จทั้งหมดไม่ได้เกิดขึ้นจากตัวเองคนเดียว แต่มาจากการขับเคลื่อนร่วมกันทั้งองค์กร การมี​ Passion มีความเชื่อร่วมกันเพื่อพัฒนาสิ่งดีๆ และ​ทำให้ประเทศไทยไม่แพ้ประเทศอื่น ให้เห็นว่าคนไทย​สามารถทำสิ่งดีๆ ได้เอง ซึ่งความสำเร็จเหล่านี้มาจากทีมเวิร์ค ดังนั้น แม้ตัวเองจะออกไปก็เชื่อมั่นว่า EA จะยังสามารถขับเคลื่อนและเติบโตไปได้อย่างแข็งแกร่ง จากทีมเวิร์คเดิมที่ยังแข็งแรง

“ผมรู้สึกใจหาย เพราะผมรัก EA แต่หากจะให้​ผมยังนั่งอยู่ เพราะห่วงว่า ถ้าผมเดินออกไปคนหนึ่ง แล้ว  EA จะเดินต่อไปอย่างไร มันไม่แฟร์กับ EA ผมไม่อยู่อาจจะมีเฟืองตัวใหญ่ตัวหนึ่งที่หายไป แต่ฟันเฟืองอื่นๆ ยังอยู่ต่อครบถ้วนไม่ได้ไปไหน ​วันนี้คนอาจจะยังสับสน หรือกลัวว่า EA จะเดินต่อได้หรือไม่ แต่ผมมั่นใจในทีมงานของผม เพราะทุกคนมีความมุ่งมั่นจะทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ ซึ่งเป็นทีมงาน​​เดิม และทุกคนก็มีความมุ่งมั่นในการที่จะทำให้งานสำเร็จ”

ขณะที่ประเด็นเรื่องของการลงทุนนั้น ที่ผ่านมา EA จะเน้นลงทุนในทุกโครงการที่จะดำเนินการทั้งหมด โดยเน้น​ให้ใช้เงินลงทุนถูกที่สุด และมีประสิทธิภาพที่สุดทุกครั้ง ทำให้เมื่อเทียบ Performance ​ในกลุ่มโรงไฟฟ้าต่อเมกะวัตต์ ถือว่า EA ทำกำไรได้ดีกว่าคนอื่นเสมอมา เพราะไม่ได้เน้นซื้อของถูก แต่เน้นของถูกและดีมาเป็นเวลากว่าสิบปี ดังนั้น หากจะมองว่า คุณภาพมูลค่าทางบัญชีของบริษัท (Book Value) อยู่ในระดับต่ำ เพราะเราทำได้ถูก แต่ถ้าเราไปทำในราคาที่แพง Book Value ก็จะสูง แต่เราเลือกทำโรงไฟฟ้าถูกๆ ​ทำโรงน้ำมันถูกๆ Book Value ก็จะต่ำ ดังนั้น Book Value ที่อยู่ในจุดนี้ จึงถือเป็นจุดที่มีคุณภาพ และยืนยันว่าทุกการลงทุนของเราสามารถตรวจสอบได้

“หลายคนเอา EA ไปเทียบกับ STARK ไม่ใช่นะครับ เรามีทรัพย์สินทีมีมูลค่าที่เหมาะสม เรามีรายได้เข้ามาทุกเดือนไม่ต่ำกว่าพันล้านทุกเดือน เราไม่ใช่ STARK แน่นอน เราจะเป็น STRAK ได้อย่างไร เพราะเราสามารถสร้างนวัตกรรมที่ทุกคนยอมรับ กระทั่งเมืองนอกก็ยอมรับ แม้แต่การสร้างรถไฟแบตเตอรี่ ซึ่งวิ่งได้เป็น 200 กิโลเมตร ครั้งแรกของโลก โดยไม่ต้องเปลี่ยนแบต หรือชาร์จเพิ่ม ผมเศร้าใจมากๆ ที่ได้ยินคนบอกจะเอาบอนด์ของผมไปขายลดในตลาด 50% ผมอยากขอโทษจริงๆ ที่เรื่องส่วนตัวของผม มาทำร้ายบริษัท มาทำลายความเชื่อมั่นดีๆ ของบริษัท และทำร้ายพนักงานอีกกว่า 3,000 คน ที่มีความมุ่งมั่น และมีผลงานที่ตอบโจทย์ ผมว่าบริษัทแบบนี้ไม่สมควรที่จะถูก Bully ส่วนเรื่องส่วนตัว ผมก็น้อมรับว่า เดี๋ยวเราต้องไปพิสูจน์กันทางกฏหมาย แต่ตัวบริษัทเราไม่ใช่ STARK แน่นอน และมั่นใจว่าทีมงานเดิมที่มีอยู่สามารถสานต่อฝัน ส่ิงที่เรากำลังทำอยู่ได้อย่างแน่นอน”

สุดท้าย คุณสมโภชน์ กล่าวย้ำว่า “ผมอยากขอโอกาสให้กับบริษัทคนไทย บริษัทหนึ่งที่มีความมุ่งมั่น ทำเรื่องเหล่านี้มาตลอด 20 ปี และทำในสิ่งที่ประจักษ์​ อยากเห็นประเทศไทยมีอนาคต และอยากให้มีบริษัทแบบนี้เกิดขึ้นได้อีกมากๆ​  สุดท้ายนี้ ผมอยากฝากบริษัทที่ผมรัก บริษัทที่ผมมีความฝัน และส่งไม้ต่อให้ทีมงานและบอร์ดชุดใหม่ มาสานสิ่งเหล่านี้ต่อ เพื่อให้ฝันนี้เกิป็นจริงได้ เรายังมีผู้ถือหุ้นมากกว่า 50,000 คน ที่เชื่อมั่นในบริษัทและยังลงทุนกับเรา  เราคงไม่ยอมแพ้ในจุดนี้และจะทำให้สำเร็จต่อไป”

The post คำต่อคำ ‘สมโภชน์ อาหุนัย’ อำลาตำแหน่ง CEO EA หลัง ก.ล.ต. กล่าวโทษพัวพันกรณีทุจริต appeared first on SD Thailand.

จนขึ้นแท่นกลายเป็นอีกหนึ่งของฝากที่ติดอันดับ Wish List เมื่อมาเยือนประเทศไทย​ รวมไปถึงยังถูกใจเหล่าไอดอล​และดาราฮลลีวู้ดระดับโลกอย่าง ลิซ่า วง BLACKPINK หรือ คริส เฮมส์เวิร์ธ ที่คนไทยคุ้นเคยกันดีในบทของธอร์ เทพเจ้าสายฟ้า ในจักรวาลมาร์เวลล์  ก็ยังเอ่ยปากชมถึงความหอมชื่นใจแบบไทยสไตล์นี้ด้วยเช่นกัน

ทำให้วันนี้ ‘หงส์ไทย’ ขึ้นแท่นสินค้า SME ดาวเด่น ในร้านเซเว่น อีเลฟเว่น เป็นอีกหนึ่งตัวแทนของ “เสน่ห์ความเป็นไทยใครๆ ก็หลงรัก” ด้วยยอดขายปี 2566 ที่สูงถึง 350 ล้านบาท

โดยตลอดเส้นทางกว่า 18 ปีของแบรนด์ ‘หงส์ไทย’ กว่าจะได้รับการยอมรับและประสบความสำเร็จอย่างที่เห็นในปัจจุบันนี้ ต่างเต็มไปด้วยเรื่องราวและบททดสอบมากมาย โดย คุณเก่ง​ -ธีระพงศ์ ระบือธรรม ผู้ก่อตั้งและเจ้าของ บริษัท สมุนไพรไทย หงส์ไทย จำกัด ได้มาเป็นผู้ถ่ายทอดเพื่อให้เห็น Brand Journey โดยเฉพาะในช่วงที่ธุรกิจต้องเผชิญกับวิกฤต ทั้งจากตัวสินค้า การตลาด หรือการบริหารจัดการ ​ทางแบรนด์มีวิธีรับมือเพื่อให้สามารถก้าวข้ามผ่านอุปสรรคต่างๆ เหล่านั้น และกลายมาเป็นแบรนด์ที่​แข็งแกร่งอย่างในปัจจุบันนี้ได้อย่างไร

ตลอด 18 ปีที่ผ่านมา หงส์ไทยต้องเผชิญกับ 3 วิกฤตหนัก ซึ่งถือเป็น Tipping Point สำคัญของธุรกิจ นำมาสู่การจัดระบบ การวางกลยุทธ์ และการเข้าใจในตัวตนของธุรกิจได้ดีขึ้น ซึ่งประกอบไปด้วย

1. วิกฤตด้านการบริหารคน : แก้ไขด้วยกลยุทธ์ ‘เราเข้าใจเขา เขาเข้าใจเรา’

ช่วง 8 ปีแรก​ในธุรกิจของหงส์ไทย ​ต้องเผชิญกับปัญหาพนักงานลาออก​แบบ​​รายวัน เนื่องจาก มีความขัดแย้ง และแตกแยกกันภายในองค์กร มีความเข้าใจผิดในตัวผู้บริหารและองค์กร โดยสิ่งที่ทำให้ก้าวข้ามผ่านวิกฤตมาได้ คือ การยึดหลักไม่เอาชนะ หรือตอบโต้ความเข้าใจผิดแบบไร้เหตุผล และพยายามใช้ความจริงใจและหลักเหตุผลมาแก้ปัญหา หันหน้ามาพูดคุยกับพนักงานด้วยความจริง เพิ่มทัศนคติเชิงบวก และใช้เวลาในการพิสูจน์ รวมทั้งค่อยๆ บริหารจัดการปัญหาที่เกิดขึ้นตามความเป็นจริง ปรับกลุยทธ์การบริหารแบบมีความเข้าใจซึ่งกันและกัน ‘เราเข้าใจเขา เขาเข้าใจเรา’ เพื่อให้พนักงานเปิดใจและรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจปัญหาและพร้อมช่วยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งสิ่งที่ได้กลับมาสู่องค์กรคือ ​พนักงานมีความเข้าใจในองค์กรและพร้อมจะก้าวไปข้างหน้ากับองค์กรในทุกย่างก้าว

และจากการแก้ปัญหาผ่านกลยุทธ์ “เราเข้าใจเขา เขาเข้าใจเรา” ทำให้ในวันนี้ บริษัทไม่มีปัญหาเรื่องบุคลากรไหลออกหรือเกิดความเข้าใจผิดในตัวองค์กรอีกเลย ส่งผลให้ปัจจุบันหงส์ไทยมีพนักงานเก่าที่มีอายุงานมากกว่า 10 ปี ถึงกว่า  200 คน จากพนักงานทั้งหมดที่มีในปัจจุบันราว 500 คน

2. วิกฤติต้นทุนพุ่ง : แก้ปัญหาโดยเน้นการบริหารด้วยเงินสด รู้ความสามารถตัวเอง

​ช่วงก่อนสถานการณ์​แพร่ระบาดของโควิด 19 ทางบริษัทประสบปัญหาราคาต้นทุนวัตถุดิบพุ่งสูงนานกว่า 30 เดือน จากปกติราคา 1,300 บาทต่อกิโลกรัม เป็น 2,000 บาทต่อกิโลกรัม โดยต้องยอมขาดทุนและแบกรับต้นทุนที่พุ่งสูงขึ้นต่อเนื่อง ด้วยการนำทรัพย์สินที่มีอยู่ไปเปลี่ยนเป็นเงินสด เพื่อนำมาใช้ดำเนินธุรกิจ และสามารถดูแลพนักงานในบริษัทได้ต่อไป ​รวมทั้งยังมีวิกฤตโควิด 19 เข้ามาซ้ำเติมสถานการณ์ในช่วงเวลานั้นเพิ่มมากขึ้น

“ช่วงสถานการณ์โควิด 19 ยอดขายหงส์ไทยหายไปกว่า 85% ซึ่งบริษัทแก้ปัญหาด้วยการแบ่งเวลาทำงานแบบ  ทำ 15 วัน หยุด 15 วัน เป็นเวลาประมาณ 2 เดือน เพื่อสามารถรักษาพนักงานทุกคนไว้ได้โดยไม่ต้องปลดคนออก พร้อมปรับอัตราการจ่ายค่าจ้าง โดยในช่วง 2 เดือนแรก จ่ายค่าจ้าง 50% เดือนที่ 3-4 จ่าย 80% เดือนที่ 5 กลับมาจ่าย 100%  และมีการชดเชยแบบให้เปล่านาน 2 เดือน ในช่วงเดือน พ.ย.- ธ.ค. 2563 จนกระทั่งสถานการณ์เข้าสู่ภาวะปกติได้ในที่สุด”

วิกฤตดังกล่าว ทำให้หงส์ไทยเรียนรู้ว่า การบริหารจัดการแบบมีเงินทุนหมุนเวียนเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะในช่วงที่ธุรกิจต้องเผชิญกับภาวะยากลำบา​ก ซึ่งจำเป็นต้องมีเงินสดสำรองให้มากพอ และในปัจจุบันนี้ หงส์ไทยก็ได้ยึดหลักหารบริหารจัดการแบบเงินสดหมุนเวียนทั้ง100% โดย​ไม่มีการยื่นขอสินเชื่อ เพื่อให้องค์กรประเมินความสามารถที่แท้จริงของตัวเองได้ ​รวมทั้งช่วยสร้างภูมิคุ้มกันให้ตัวเอง​ รวมทั้งพยายาม​พัฒนาตัวเองให้มากขึ้นเพื่อสร้างการเติบโตต่อเนื่อง

3. วิกฤตพนักงานขายไร้มาตรฐาน : แก้ปัญหาผ่านการวางมาตรฐานใหม่ พร้อมสร้างความแตกต่าง

พนักงานขายถือเป็นอีกหนึ่งกำลังสำคัญในการสร้างการเติบโตให้กับบริษัท แต่ในอดีตที่ผ่านมาบริษัทประสบปัญหาเรื่องความเข้าใจไม่ตรงกันของพนักงาน ทำให้บางครั้ง บางคนมีแนวคิดและเลือกวิธีการทำตลาดโดยไม่เหมาะสม เช่น​ ​ใช้วิธีเปรียบเทียบสินค้ากับสินค้าของคู่แข่งรายอื่นๆ ในตลาด ซึ่งสิ่งที่ถูกต้องคือต้อง​ทำให้ลูกค้าซื้อสินค้าเพราะคุณภาพของตัวสินค้า ไม่ใช่การเปรียบเทียบหรือโจมตีใคร หรือพนักงานขายบางคนก็มุ่งเน้นแต่การสร้างยอดขาย โดยไม่ให้ความสำคัญต่อบริการหลังการขาย การเลือกรับลูกค้า ทำให้ในช่วงแรกไม่สามารถสร้างยอดขายหรือขยายตลาดได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ ประกอบกับการเป็นแบรนด์ใหม่ในตลาดที่ยังไม่มีใครรู้จัก​​

บริษัทจึงแก้ปัญหาด้วยการสร้างมาตรฐานใหม่ให้พนักงานขาย และไม่มีการตั้งค่าคอมมิชชั่น เพื่อลดแนวคิดในการมุ่งสร้างแต่ยอดขายโดยไม่คำนึงถึงเรื่องจรรยาบรรณในการค้าขาย รวมทั้งไม่โจมตีใครเพื่อสร้างยอดขาย เพราะไม่ใช่แนวทางในการเติบโตที่ยั่งยืน

“เรายึดหลักการว่า มาทำการค้า ไม่ใช่การมาหาศัตรูคู่ค้า และพร้อมเปิดรับออร์เดอร์ทั้งใหญ่หรือเล็ก รวมทั้งให้ลูกค้าทดลองนำสินค้าเพียงไม่กี่ชิ้นไปวางจำหน่ายเพื่อทดลองตลาดก่อนได้ เพราะบริษัทต้องการมอบสิ่งที่ดีให้กับคู่ค้าและลูกค้าทุกคน บนมาตรฐานเดียวกัน เพื่อนำมาสู่ความเชื่อใจในตัวสินค้าและองค์กร ซึ่งจะช่วยเพิ่มยอดขายให้เติบโตเพิ่มมากขึ้นในอนาคตได้”​

ตั้งเป้า​ยอดขายสิ้นปีที่ 500 ล้านบาท โฟกัสบริการหลังการขาย

หลังหงส์ไทยได้รับโอกาสในการเข้าไปวางจำหน่ายในร้าน​เซเว่น อีเลฟเว่น ก็ส่ง​ผลให้ยอดขายและชื่อของแบรนด์หงส์ไทย​ เป็นที่รู้จักในกลุ่มผู้บริโภคและกลุ่มคนรุ่นใหม่เพิ่มขึ้น โดยแผนในปีนี้ได้ลงทุน 60 ล้านบาท ขยายโรงงานแห่งใหม่ เพื่อเพิ่มกำลังผลิตขึ้นอีกราว 2-3 เท่าตัว จากปัจจุบันมียอดผลิตอยู่ที่ประมาณ 50,000 ขวดต่อวัน พร้อมตั้งเป้ายอดขายสินปี 2567 ไว้ที่ 500 ล้านบาท

พร้อมทั้งวางเป้าหมาย 3 ปีจากนี้ จะ​​​เป็นบริษัทในกลุ่มยาใช้ภายนอกของไทย​​ที่มีบริการหลังการขายที่ดีที่สุดในประเทศไทย ​เช่น ​สร้างมาตรฐานให้พนักงานขายยึดถือเป็นแนวทางเดียวกันทั้งหมด โดยเฉพาะเรื่องของบริการหลังการขาย และการให้สิทธิพนักงานขายทุกคนสามารถขายได้ทุกพื้นที่ทั่วประเทศ เพื่อป้องกันการใช้กลยุทธ์การขายเรื่อง ลด แลก แจก แถม โดยสินค้าที่ขายไม่หมดหรือขายไม่ได้ ทางบริษัทก็ยินดีที่จะเปลี่ยนให้ เพื่อสร้างให้เกิดเป็นมาตรฐานด้านการบริการที่เป็นแบบแผนเดียวกัน

วันนี้ ยาดมสมุนไพรไทยกระปุกเขียวแบรนด์ “หงส์ไทย” จึงถือเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ตัวอย่าง ที่แสดงให้เห็นถึง เสน่ห์ความเป็นไทย ที่ได้รับการยอมรับในวงกว้าง และไม่ได้ฉายภาพออกมาแค่เพียงตัวผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสะท้อนเอกลักษณ์ในการบริหารจัดการธุรกิจ​และ​มุมมองการทำงานในแบบไทยสไตล์ออกมาได้อย่างครบถ้วน สมกับการได้รับการยอมรับให้เป็นอีกหนึ่​​ง Soft Power ที่ทรงพลังของประเทศไทย

The post ‘3 วิกฤตสร้างโอกาส’ เส้นทาง​ความสำเร็จ ‘หงส์ไทย’ จากยาดมสมุนไพรโนเนม สู่ SME ดาวเด่น บนเช้ลฟ์ 7Eleven พร้อมเป้าหมาย​​ยอดขาย 500 ล้านบาท ในสิ้นปีนี้ appeared first on SD Thailand.

รวมถึงลดแรงกดดันมาตรการของคู่ค้าที่ให้ความสำคัญกับปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจน้ำตาลในยุค Decarbonization คาดการลงทุนเทคโนโลยีสีเขียวในแต่ละประเภทจะทำให้มี ROI อยู่ที่ราว 20-30% โดยมีระยะเวลาการคืนทุนอยู่ที่ 3-7 ปี และสร้างประโยชน์ให้กับอุตสาหกรรมน้ำตาลได้ราว 1.7 แสนล้านบาท

นายอภินันทร์ สู่ประเสริฐ นักวิเคราะห์อาวุโส  ศูนย์วิจัย Krungthai COMPASS ธนาคารกรุงไทย เปิดเผยว่า อุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาลเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อเศรษฐกิจไทย สร้างรายได้จากการส่งออกกว่า 1 แสนล้านบาทต่อปี คิดเป็นสัดส่วนราว 9% ของ GDP ภาคเกษตร แต่เป็นอุตสาหกรรมที่มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและมลพิษค่อนข้างสูง โดยการปล่อย PM 2.5 สูงถึง 11% ของการปล่อย PM 2.5 ทั้งหมดของไทย และมีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกคิดเป็น 9% ของปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกทั้งหมดในภาคเกษตร จึงเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่หลายฝ่ายตื่นตัวในการผลักดันให้เร่งเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียว ซึ่งหากสามารถดำเนินการได้อย่างเป็นรูปธรรม ก็จะเป็นหนึ่งใน Sector สำคัญในภาคเกษตรที่จะช่วยให้ไทยบรรลุเป้าหมายการมีส่วนร่วมของประเทศในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกตาม Nationally Determined Contribution (NDC) ลงไดเ 40% ภายในปี 2030 ​เพื่อเป็นกลางทางคาร์บอนในปี 2050 และมุ่งสู่ Net Zero ในปี 2065

“อุตสาหกรรมน้ำตาลเผชิญกับความท้าทายจากปัญหาผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ทั้งการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและฝุ่น PM 2.5 จากกระบวนการเผาอ้อย การใช้พลังงานความร้อนจำนวนมากในกระบวนการผลิตน้ำตาล โดยการผลิตน้ำตาลของอุตสาหกรรมน้ำตาลไทยทุกๆ 1 ตัน จะมีการปล่อย Emission ราว 7,150 kgCO₂eq หรือเทียบได้กับการขนส่งสินค้าด้วยรถบรรทุกระยะทางราว 1 หมื่นกิโลเมตร รวมถึงมีของเสียที่เกิดจากกระบวนการผลิต ทำให้อุตสาหกรรมน้ำตาลมีความเสี่ยงจากนโยบายและมาตรการด้านสิ่งแวดล้อมที่มีแนวโน้มเข้มงวดมากขึ้น ประกอบกับความเสี่ยงจากปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศที่ทวีความรุนแรงขึ้นในอนาคต อาจส่งผลให้ในปี 2589-2598 ผลผลิตอ้อยมีแนวโน้มลดลงราว 25-35% กระทบผู้ประกอบการธุรกิจน้ำตาลของไทยให้เผชิญปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบ”

นายกฤชนนท์ จินดาวงศ์ นักวิเคราะห์ ศูนย์วิจัย Krungthai COMPASS กล่าวว่า การปรับตัวเพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียวจะช่วยให้ผู้ประกอบการธุรกิจน้ำตาลลดแรงกดดันจากมาตรการของคู่ค้า และช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถลดต้นทุนจากการใช้พลังงาน อีกทั้งสามารถระดมทุนได้ง่ายขึ้นและมีต้นทุนทางการเงินที่ลดลง รวมถึงสามารถเพิ่มโอกาสสร้างรายได้เพิ่มจากการต่อยอดไปสู่ธุรกิจพลังงานหมุนเวียน นอกจากนี้ยังมีแรงหนุนจากหน่วยงานรัฐและเอกชนที่ต้องการขับเคลื่อนไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียว

โดย​การพัฒนา​เทคโนโลยีเพื่อย​กระดับอุตสาหกรรมน้ำตาลไทย​ขับเคลื่อนสู่ Green Industry  สามารถนำไปใช้ใน​กระบวนการผลิตน้ำตาล​ ​ทั้งเทคโนโลยีในช่วงกระบวนการเก็บเกี่ยว (Green Harvesting) ในช่วงกระบวนการผลิต (Sustainability Processing) ​และในกระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่ม (By Product) ​ดังต่อไปนี้

1. เทคโนโลยีการเก็บเกี่ยวสีเขียว : Green Harvesting

ด้วยการประยุกต์​เทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในกระบวนการเก็บเกี่ยวผลผลิตเพื่อลดผลกระทบได้มากกว่าการเก็บเกี่ยวในรูปแบบเดิม เช่น การใช้รถตัดอ้อยพลังงานไฟฟ้า แทนการเผาอ้อย หรือรถตัดอ้อยเครื่องยนต์สันดาปแบบเดิม คาดว่าใช้เงินลงทุนราว​ 6 ล้านบาทต่อคัน ระยะเวลาคืนทุน​ 4-5 ปี และ #ROI ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ 21.0%

2. เทคโนโลยีการนำพลังานที่สูญเสียไป​กลับมาใช้ประโยชน์ในโรงงาน : Sustainability Processing

เช่น การติดตั้ง Economizer Boiler มาประยุกต์เป็นอุปกรณ์ที่ติดตั้งในระบบผลิตไอน้ำ เพื่อนำความร้อนและพลังงานที่สูญเสียในระบบการผลิตซึ่งมีราว 20% กลับมาใช้ประโยชน์ใหม่ได้ พร้อมทั้งช่วยลดการสร้างก๊าซเรือนกระจกและช่วยประหยัดพลังงานลงได้ราว ​1.2 ล้านบาท ​โดยคาดว่า​ต้องใช้เงินลงทุนในระบบ 7.2 ล้านบาท​ ใช้ระยะคืนทุน 6-7 ปี มีผลตอบแทนจากการลงทุนที่ 16.1%

​3. เทคโนโลยีที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม : By Product

นอกจากการผลิต  #เอทานอล จากน้ำตาล​ที่ส่วนใหญ่ดำเนินการอยู่แล้ว การสร้าง​โรง​ไฟฟ้าชีวมวลเป็นอีกหนึ่งเทคโนโลยีทางเลือกที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม​ให้อุตสาหกรรมน้ำตาลได้ ทั้งจากชานอ้อย แกลบ ทะลายปาล์ม และไม้สับ ​โดยโรงไฟฟ้าชีวมวลกำลังการผลิต 1 MW ใช้เงินลงทุน​ราว 40 ล้านบาท มีระยะเวลาการคืนทุนที่ 3-4 ปี​ และมีผลตอบแทนจากการลงทุนที่ 27.1%

“Green Technology จะเป็น Key enabler ที่ช่วยให้ผู้ประกอบการธุรกิจน้ำตาลรายกลางที่ยังไม่มีการปรับตัวเรื่องนี้มากนักสามารถเปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียวได้ง่ายขึ้น เช่น การใช้รถตัดอ้อยแทนการเผาอ้อย การใช้ Economizer Boiler ในโรงงานน้ำตาล หรือการต่อยอดไปสู่ธุรกิจโรงไฟฟ้าชีวมวล โดย มี ROI  21.0% 16.1% และ 27.1% ตามลำดับ และระยะเวลาการคืนทุน​ 3-7 ปี ซึ่ง​หากอุตสาหกรรมน้ำตาลทั้งหมด 63 โรง มีการยกระดับในการใช้เทคโนโลยีอย่างเป็นรูปธรรมจะทำให้ได้ผลประโยชน์ราว 1.7 แสนล้านบาท จากความคุ้มค่าในแง่สิ่งแวดล้อมที่ช่วยลดมลพิษทางอากาศและประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน รวมถึงสร้างรายได้ส่วนเพิ่มให้แก่ธุรกิจ”

นายปราโมทย์ วัฒนานุสาร นักวิเคราะห์ ศูนย์วิจัย Krungthai COMPASS กล่าวว่า หากอุตสาหกรรมน้ำตาลไทยต้องการประสบความสำเร็จในการยกระดับไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียว ควรต้องให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าในการลงทุนเทคโนโลยี และตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดได้ อีกทั้งมี Commitment ในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก รวมถึงควรสร้างความร่วมมือกันใน Ecosystem ตั้งแต่เกษตรกรไปจนถึงภาครัฐ เพื่อการพัฒนาไปพร้อมกันทั้งอุตสาหกรรม

 “หน่วยงานภาครัฐ ควรเป็นแกนหลักในการผลักดันให้อุตสาหกรรมน้ำตาลไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียว เช่น การพัฒนาตลาดคาร์บอนเครดิตของไทยให้ได้มาตรฐานระดับสากลอย่าง Gold Standard หรือ VERRA ซึ่งเป็นมาตรฐานระดับโลก เพื่อให้ผู้ประกอบการไทยได้รับประโยชน์จากตลาดซื้อขายคาร์บอนเครดิตอย่างเต็มที่ เช่นเดียวกับภาคการเงินก็เป็นอีกหนึ่งกุญแจสำคัญที่มีส่วนช่วยสนับสนุนการลงทุนใน Green Technology รวมทั้งสนับสนุนให้มีการลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ จากการเปลี่ยนผ่านด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อช่วยสนับสนุนอุตสาหกรรมน้ำตาลไทยทั้งระบบให้สามารถปรับตัวไปสู่อุตสาหกรรมสีเขียวได้อย่างยั่งยืน”​ 

The post Krungthai COMPASS  ชี้ 3 Green Technology ​ดันอุตสาหกรรมน้ำตาลสู่ Decarbonization พร้อมสร้างมูลค่าเพิ่ม​ 1.7 แสนล้านบาท appeared first on SD Thailand.