คุณวรลักษณ์ ตุลาภรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด ผู้บริหาร เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์, เอ็มควอเทียร์ เอ็มสเฟียร์ เอ็มโพเรียม และพารากอน ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์ กล่าวว่า​ ปี 2026 นี้ ยังเต็มไปด้วยความท้าทาย และไม่แน่นอนรอบด้าน ทั้งสถานการณ์และภาวะเศรษฐกิจโลก รวมทั้งปัจจัยภายในประเทศทั้งเศรษฐกิจ และการเมือง ไปจนถึงพฤติกรรม​ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาได้ยาก ประกอบกับกำลังซื้อโดยภาพรวมที่ลดลง ทำให้การทำธุรกิจในไตรมาสแรกค่อนข้างยากและเหนื่อยเพิ่มมากขึ้น

ขณะที่ในส่วนของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ​จะเน้นการเพิ่มทราฟฟิคหรือจำนวนผู้เข้ามาใช้บริการ และการใช้เวลาภายในศูนย์ให้เพิ่มมากขึ้น ผ่านการทำความเข้าใจอินไซต์กลุ่มเป้าหมาย เพื่อสร้างแม็กเน็ตในการดึงลูกค้าเข้ามาใช้บริการ ทั้งจากร้านค้าที่ได้รับความนิยม  หรือการจัดอีเวนท์ที่ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายได้อย่างแม่นยำและสร้างอิมแพ็คได้มากขึ้น รวมทั้งการมีโปรโมชั่นที่ดึงดูดใจ เพื่อช่วยกระตุ้นกำลังซื้อได้เพิ่มมากขึ้น

ทั้งนี้ หนึ่งเทรนด์สำคัญของผู้บริโภคที่ช่วยขับเคลื่อนกำลังซื้อในธุรกิจค้าปลีกได้ดี ได้แก่ เทรนด์ด้านสุขภาพ ​(Health & Longevity) ​ทำให้ผู้บริโภคให้ความสนใจในการดูแลตัวเอง การออกกำลังกาย ​​เพื่อตอบโจทย์การมีสุขภาพที่ดีและมีชีวิตที่ยืนยาว ส่งผลให้สินค้าในกลุ่มกีฬา ทั้งเสื้อผ้า รองเท้า อุปกรณ์ออกกำลังกาย สมาร์ทวอช  ไปจนถึงร้านอาหารเพื่อสุขภาพ ยังคงเติบโต​ ​และส่งผลต่อการคัดเลือกร้านค้าหรือแบรนด์เพื่อสามารถตอบโจทย์อินไซต์ผู้บริโภคได้ตรงจุด

ขณะที่แนวทางในการจัดอีเวนท์ของกลุ่มเดอะมอลล์ในปีนี้ จะเน้นรูปแบบกิจกรรมที่ยิ่งใหญ่มากขึ้น ทั้งการผนึกกำลังกับพันธมิตร รวมทั้งการให้ความสำคัญกับ Story หรือเรื่องราวในการขับเคลื่อนแคมเปญ เพื่อเชื่อมโยงไปสู่การสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อตอกย้ำการเป็น Lifestyle Destination ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างโมเมนต์ ทั้งความตื่นเต้น ความประทับใจ สัมผัสได้ถึงความผูกพัน การเป็น​สถานที่ที่มีความคุ้นเคย เต็มไปด้วยความรัก และสร้างความสุขให้ผู้ที่เข้ามาใช้บริการได้เสมอ ​โดย​จำนวนอีเวนท์ที่มีอาจจะไม่ได้เพิ่มมากขึ้น แต่ให้ความสำคัญกับคอนเซ็ปต์ การสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมาย และการสร้างผลลัพธ์​ได้อย่างมีกลยุทธ์ เพื่อ​รับมือกับภาวะกำลังซื้อหดตัวซึ่งถือ​เป็นปัจจัยสำคัญที่น่ากังวลที่สุดในขณะนี้

“โดยอีเวนท์สำคัญของกลุ่มเดอะมอลล์ในช่วงไตรมาสแรกนี้ คือ กิจกรรมในช่วงเทศกาลตรุษจีน ซึ่งถือเป็นเทศกาลสำคัญของกลุ่มครอบครัว ซึ่งเป็นทาร์เก็ต​สำคัญของกลุ่มเดอะมอลล์ และเป็นหนึ่งอีเวนท์สำคัญช่วงเฉลิมฉลองในเทศกาลสำคัญเช่นเดียวกับช่วงปีใหม่ โดยในปีนี้จัดขึ้นระหว่าง 30 มกราคม – 4 มีนาคม 2569 ภายใต้คอนเซ็ปต์  ‘JOY LUCK LOVE CHINESE NEW YEAR 2026 : มะเมียทะยานไกล ม้าไฟมหาเฮง‘ เพื่อสร้างโมเมนต์ความอบอุ่นระหว่างครอบครัว ช่วงเวลาในการพบปะญาติมิตร การเตรียมของไหว้ รับประทานอาหารร่วมกัน ใช้ชีวิต ท่องเที่ยวและเฉลิมฉลองร่วมกัน โดยมีศูนย์การค้าของกลุ่มเดอะมอลล์ เป็นส่วนหนึ่งในครอบครัว พร้อมสินค้าไหว้ และอาหารมงคล รวมทั้ง​กิจกรรมที่ครบถ้วน สำหรับรองรับช่วงเทศกาล โดยชูความโดดเด่นและผสมผสานทั้งวัฒนธรรม ความเชื่อ การท่องเที่ยว และไลฟ์สไตล์เข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบ​ ซึ่งนอกจากกลุ่มคนไทยเชื้อสายจีนในประเทศแล้ว ยังยกระดับการจัดอีเวนท์เพื่อดึงดูดกลุ่มนักท่องเที่ยว ที่เดินทางเฉลิมฉลองในช่วงเวลาดังกล่าว โดยตั้งเป้าเป็น Chinese Festive Destinationที่สามารถมอบประสบการณ์ให้ผู้มาเยือนได้อย่างครบถ้วนและมีความหมายทั้งวัฒนธรรม ความเชื่อ และการท่องเที่ยว เพื่อให้เทศกาลตรุษจีนเป็นมากกว่าเทศกาลการค้า แต่เป็นช่วงเวลาที่ครอบครัวกลับมาใช้ชีวิตร่วมกัน โดย​คาดว่าจะช่วยเพิ่มคนเข้ามาใช้บริการได้ไม่ต่ำกว่า 15%​” คุณวรลักษณ์​ กล่าวทิ้งท้าย

The post เดอะมอลล์ ฝ่าวิกฤตผันผวนรอบด้าน กำลังซื้อซบ มุ่ง​ครีเอทอีเวนท์สร้างอิมแพ็ค​ นำร่อง ‘JOY LUCK LOVE CHINESE NEW YEAR 2026’ ตั้งเป้า Chinese Festive Destination appeared first on SD Thailand.

โดยมุ่งเน้นการผสานศักยภาพความแข็งแกร่งทั้งในประเทศและเครือข่ายต่างประเทศ ขับเคลื่อนองค์กรด้วยพลังแห่งข้อมูล (Data) และเทคโนโลยี AI เพื่อสนับสนุนลูกค้าให้ก้าวผ่านความท้าทาย และเติบโตได้อย่างมั่นคง พร้อมร่วมสร้างสังคมที่ยั่งยืนในระยะยาว ด้วยการปรับเพิ่มเป้าหมายพอร์ตการสนับสนุนทางการเงินให้แก่โครงการธุรกิจเพื่อสังคมและความยั่งยืนสู่ 350,000 ล้านบาท ภายในปี 2573

คุณเคนอิจิ ยามาโตะ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า​ท่ามกลางความท้าทายเชิงโครงสร้างที่ประเทศไทยกำลังเผชิญ ในฐานะสถาบันการเงินที่มีความสำคัญเชิงระบบ (D-SIB) กรุงศรีตระหนักดีว่าบทบาทของเราต้องเป็นมากกว่าผู้ให้สินเชื่อ กล่าวคือ เรามุ่งมั่นเป็นพันธมิตรที่ช่วยเสริมสร้างความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจ พร้อมเคียงข้างภาคครัวเรือนและผู้ประกอบการ SME ให้ก้าวต่อไปได้

สำหรับทิศทางการดำเนินธุรกิจของกรุงศรีในปี 2569 เรายังคงเดินหน้าเสริมสร้างความยั่งยืนในทุกมิติ มุ่งเน้นกลยุทธ์ ONE Krungsri ผนึกกำลังเพื่ออนาคตที่ยั่งยืน โดยผสานพลังของทุกกลุ่มธุรกิจของกรุงศรีทั้งในไทยและเครือข่ายในอาเซียนรวมถึง MUFG เพื่อส่งมอบประสบการณ์ และโซลูชันที่ไร้รอยต่อให้กับลูกค้า เป้าหมายสูงสุดของเราไม่ใช่เพียงการเติบโตของธนาคาร แต่คือการสร้างรากฐานความมั่นคงในระยะยาวให้กับลูกค้า ภาคธุรกิจ และระบบเศรษฐกิจไทยโดยรวม

“ทั้งนี้ กรุงศรีได้กำหนด 5 วาระเร่งด่วนเชิงโครงสร้าง เพื่อวางรากฐานให้ลูกค้า ภาคธุรกิจ และเศรษฐกิจไทยเติบโตได้อย่างยั่งยืน ประการแรก  การผ่อนคลายปัญหาหนี้ครัวเรือนของไทย ให้ประชาชนกลับมามีเสถียรภาพทางการเงิน ผ่านแนวทาง 3 ระดับ ได้แก่ การช่วยเหลือเร่งด่วน เพื่อเสริมสภาพคล่องในยามวิกฤต การร่วมมือกับภาครัฐ ในการส่งมาตรการแก้หนี้ต่าง ๆ ให้ถึงครัวเรือนที่ต้องการความช่วยเหลืออย่างแท้จริง และการแก้ไขปัญหาหนี้ครัวเรือนอย่างยั่งยืน ด้วยการปรับโครงสร้างหนี้ให้สอดคล้องกับศักยภาพรายบุคคล ควบคู่ไปกับการสนับสนุนความรู้ทางการเงิน ประการที่สอง การเสริมแกร่งผู้ประกอบการ SME ซึ่งเป็นกำลังหลักของเศรษฐกิจไทย ให้สามารถอยู่รอด ปรับตัว และเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ประการที่สาม การยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ขับเคลื่อนนวัตกรรมและการลงทุน เชื่อมโยงโอกาสระดับภูมิภาค ผ่านความร่วมมือระหว่างภาครัฐ ภาคอุตสาหกรรม และสถาบันการศึกษา ประการที่สี่ การเร่งขับเคลื่อนด้านสภาพภูมิอากาศ ผลักดันการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำอย่างเป็นรูปธรรมและครอบคลุมทุกภาคส่วน และสุดท้าย การสร้างความเชื่อมั่นในระบบการเงิน ยึดมั่นในความโปร่งใสและเสถียรภาพ เพื่อสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้นในระบบการเงินไทยอย่างยั่งยืน”

กลยุทธ์หลักปี 2569

กรุงศรีกำหนด 3 แกนกลยุทธ์หลัก (Strategic Pillars) เพื่อใช้เป็นเข็มทิศในการขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมาย ได้แก่

• Customer First : ยกระดับประสบการณ์ลูกค้าแบบครบวงจร ด้วยโซลูชันทางการเงินที่ออกแบบเฉพาะบุคคล เชื่อมต่อบริการอย่างไร้รอยต่อ เพื่อตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์ ทั้งสำหรับลูกค้ารายย่อย ลูกค้าธุรกิจ และนักลงทุน
• Transform with AI & Technology : เร่งการนำ AI และเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและเสริมความแข็งแกร่งด้านการบริหารความเสี่ยง ควบคู่ไปกับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้าน IT และระบบ Core Banking เพื่อรองรับโอกาสทางธุรกิจในอนาคต
• ONE Krungsri Collaboration : ผสานพลังความร่วมมือภายในกลุ่มกรุงศรี เพื่อส่งมอบโซลูชันทางการเงินแบบบูรณาการ ครอบคลุมทั้งลูกค้ารายย่อยและลูกค้าองค์กร พร้อมใช้จุดแข็งจากเครือข่ายระดับโลกของ MUFG เพื่อสนับสนุนการเติบโตในระดับภูมิภาค

ONE Krungsri in Action : จากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

กรุงศรีเดินหน้าขับเคลื่อนวิสัยทัศน์สู่การลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม ผ่านโครงการสำคัญที่มุ่งยกระดับประสบการณ์ลูกค้า ด้วยการพัฒนาโซลูชันทางการเงินที่ออกแบบจากความเข้าใจเชิงลึกในแต่ละช่วงชีวิต และตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะบุคคลที่หลากหลายและแตกต่างของกลุ่มลูกค้ารายย่อยและลูกค้าบุคคล อาทิ การยกระดับบริการสู่รูปแบบ One Stop Service  ที่เชื่อมโยงช่องทางต่าง ๆ ทั้งแอปพลิเคชัน สาขา และศูนย์บริการลูกค้า (Contact Center) เข้าด้วยกันอย่างไร้รอยต่อ ควบคู่ไปกับการพัฒนาโซลูชันด้านการเงินเพื่อความยั่งยืนและการเสริมสร้างองค์ความรู้ (Sustainable Finance & Capacity Building) ตลอดจนการสร้างคุณค่าแบบองค์รวมผ่านบริการที่ปรึกษาวาณิชธนกิจ และโซลูชันการบริหารความเสี่ยงอย่างครบวงจร รวมถึงการผนึกกำลังเครือข่าย MUFG และพันธมิตรระดับโลก ผสานกับนวัตกรรมดิจิทัลและเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อยกระดับศักยภาพการให้บริการและมอบโอกาสทางธุรกิจที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า

มุมมองปี 2569 และเป้าหมายระยะยาว

สำหรับปี 2569 กรุงศรีตั้งเป้าการเติบโตของสินเชื่อไว้ที่ 2–4% และส่วนต่างอัตราดอกเบี้ยสุทธิ (NIM) โดยรวมที่
4.0–4.3% โดยที่ NIM ในประเทศอยู่ที่ 3.25–3.50% และอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้อยู่ที่ระดับ Mid-40s% ควบคู่ไปกับการเดินหน้าพันธกิจด้านความยั่งยืนสู่เป้าหมาย Net Zero อย่างเป็นรูปธรรม ด้วยการ ปรับเพิ่มเป้าหมายพอร์ตการสนับสนุนทางการเงินให้แก่โครงการธุรกิจเพื่อสังคมและความยั่งยืน (Social and Sustainable Finance) เป็น 350,000 ล้านบาท  พร้อมมุ่งมั่นพัฒนาโซลูชันทางการเงินเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งตลอดห่วงโซ่คุณค่าให้เติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว

“เป้าหมายของกรุงศรีคือการสร้างการเติบโตที่สมดุล ทั้งในด้านผลประกอบการ นวัตกรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม เรากำลังขับเคลื่อนองค์กรสู่ภูมิทัศน์ทางการเงินแห่งอนาคต ที่บริการทางการเงินได้รับการบูรณาการอย่างไร้รอยต่อ ขับเคลื่อนด้วยพลังของเทคโนโลยี และความร่วมมือ เพื่อปลดล็อกศักยภาพการเติบโตให้แก่ลูกค้า พันธมิตร และสังคม” คุณเคนอิจิ กล่าวสรุป

The post กรุงศรี ชูกลยุทธ์ ‘ONE Krungsri ผนึกกำลังเพื่ออนาคตที่ยั่งยืน’ แนะ 5 วาระกระตุ้นเศรษฐกิจจากโครงสร้าง​ พร้อมขยายพอร์ตการเงินยั่งยืน 3.5 แสนล้านบาท   appeared first on SD Thailand.

นายสาธิต สุดบรรทัด ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ผลิตภัณฑ์ตราเพชร จำกัด (มหาชน) หรือ DRT ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าระบบหลังคา ไม้สังเคราะห์และบอร์ดไฟเบอร์ซีเมนต์ บอร์ดตกแต่งผนัง อิฐมวลเบา บริการติดตั้งโครงหลังคาสำเร็จรูปและกระเบื้องหลังคา พื้น บันได และผนังพร้อมบริการติดตั้ง ‘SPC Solutions’ แบบครบวงจร ภายใต้เครื่องหมายการค้า ‘ตราเพชร’ เปิดเผยว่า จากภาพรวมเศรษฐกิจนับจากต้นปีถึงปัจจุบันที่ยังคงชะลอตัวและการเกิดเหตุอุทกภัยในหลายพื้นที่ ล่าสุดคือเหตุการณ์อุทกภัยในพื้นที่ภาคใต้ที่ส่งผลกระทบต่อที่อยู่อาศัยเกิดความเสียหายเป็นจำนวนมาก ในระยะสั้นจึงจำเป็นต้องมีการซ่อมแซมและปรับปรุงที่อยู่อาศัย ส่วนระยะกลางและระยะยาวอาจมีความต้องการบ้านใหม่รองรับการย้ายถิ่นที่อยู่เพื่อลดความเสี่ยงจากการเกิดเหตุอุทกภัยในอนาคต โดยหลังจากรัฐบาลได้ออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจ เช่น การออกมาตรการภาษีเพื่อสนับสนุนการปรับปรุงโรงแรม เป็นต้น รวมถึงมาตรการเยียวยาและฟื้นฟูผู้ประสบอุทกภัย คาดว่าจะส่งผลดีต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคและการจับจ่ายใช้สอยค่อยๆ ฟื้นตัว

ทั้งนี้ เหตุการณ์ดังกล่าวถือเป็นปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบกับบริษัทฯ และกำลังซื้อของผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม  บริษัทฯ ยังคงมีความพร้อมด้านสินค้าวัสดุก่อสร้างที่หลากหลายพร้อมบริการติดตั้ง สามารถตอบสนองความต้องการใช้งานและรองรับการก่อสร้างบ้านได้ทั้งหลัง บริษัทฯ จึงปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์เศรษฐกิจและความต้องการใช้สินค้าวัสดุก่อสร้างเพื่อการปรับปรุงและซ่อมแซมที่อยู่อาศัยที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นในช่วงนี้ โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่องและร่วมกับร้านค้าผู้แทนจำหน่ายนำเสนอสินค้าในพื้นที่ อาทิ ผลิตภัณฑ์หลังคาเซรามิก, ฝ้าระบายอากาศ, ผลิตภัณฑ์พื้นและบันได SPC ที่มีความแข็งแรงทนทาน ทนน้ำและความชื้น ติดตั้งง่ายและรวดเร็ว, ผลิตภัณฑ์ไม้สังเคราะห์ WPC สำหรับงานตกแต่งภายนอก ฯลฯ และล่าสุดได้พัฒนาอิฐมวลเบา MAX BLOCK ขนาดใหญ่ 60x60x7.5 เซนติเมตร สามารถก่อผนังเร็วขึ้น 3 เท่าช่วยลดต้นทุนและค่าแรง

นอกจากนี้ บริษัทฯ เตรียมแผนเชิงรุกผ่านการจัดกิจกรรมการตลาดในพื้นที่ภาคต่างๆ เพื่อแนะนำสินค้าใหม่แก่ร้านค้าผู้แทนจำหน่าย บริษัทรับสร้างบ้าน ผู้รับเหมาก่อสร้างและต่อเติม รองรับการขยายตลาดรีโนเวทและงานก่อสร้างบ้านและโครงการที่อยู่ในพื้นที่ ทั้งในจังหวัดหลักและหัวเมืองรอง ซึ่งจะช่วยกระตุ้นยอดขายของบริษัทฯ  ส่วนช่องทางตลาดต่างประเทศที่มีสัดส่วน 13-15% ของรายได้รวม บริษัทฯ วางแผนรุกตลาดประเทศอื่นๆ นอกจากกัมพูชาให้มากขึ้น อาทิ  สปป.ลาว, มาเลเซีย, เวียดนาม, ฟิลิปปินส์ ฯลฯ ส่วนเมียนมาแม้มีเหตุการณ์การเมืองภายในประเทศ แต่ยังคงมีความต้องการใช้วัสดุก่อสร้างในระดับสูง โดยจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มโอกาสการขายสินค้ามากยิ่งขึ้น

The post DRT ปรับกลยุทธ์รับมือผลกระทบจากปัจจัยภายนอก เตรียมความพร้อมสินค้าและบริการขยายตลาดรีโนเวท   appeared first on SD Thailand.

มาถึงวันนี้ โมเมนตัมของ ‘ชาบูชิ’ ยังคงไม่เคยหยุดนิ่ง และ​สามารถเสิร์ฟสิ่งใหม่ให้ตลาดและผู้บริโภคได้อยู่ตลอดเวลา นับตั้งแต่เริ่มทักทายตลาดด้วยคอนเซ็ปต์แปลกใหม่ในรูปแบบ ‘บุฟเฟต์บนสายพาน‘ ที่ยังไม่เคยมีใครทำมาก่อน ตอบโจทย์ได้​​ทั้งความคุ้มค่าและประสบการณ์ใหม่ให้ลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ รวมทั้งการเฟ้นหาวัตถุดิบคุณภาพจากทุกมุมโลก จนถึงการพัฒนาแคมเปญการตลาด รวมทั้งโปรโมชั่นเด็ดๆ ​ที่ตกผลึกจากการทำความเข้าใจอินไซต์ผู้บริโภคอย่างถ่องแท้ จึงเป็นเหตุผล​ให้ ‘ชาบูชิ’ ยังคงเติบโตได้อย่างต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน

Beyond Restaurant สู่ Social Bonding Platform 

ปฏิเสธไม่ได้ว่ากาลเวลาที่เปลี่ยนแปลง ทำให้ผู้บริโภคในตลาดเปลี่ยนไปด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะผู้บริโภคกลุ่มหลักในปัจจุบันอย่าง GenZ ที่มีความ​แตกต่างไปจากเจนเนอเรชั่นก่อนหน้า ทั้งวิธีคิด ความชื่นชอบ ไลฟ์สไตล์ และพฤติกรรม ​โดยจะมีความเป็นตัวของตัวเองสูง ​และ​ให้ความสำคัญกับเพื่อน รวมทั้งชื่นชอบ​การค้นหาประสบการณ์ใหม่ๆ  จึงเป็นโจทย์สำคัญของแบรนด์ที่ต้องปรับตัว ปรับวิธีคิด เพื่อสามารถเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ได้

นำมาสู่การขยับครั้งสำคัญในรอบ 20 ปี ของชาบูชิ​ช่วงกลางปีที่ผ่านมา กับการรีเฟรชแบรนด์ พร้อมเปิดตัว ‘สกาย วงศ์รวี นทีธร – นานิ หิรัญกฤษฎิ์ ช่างคำ’ ซึ่งถือเป็นการใช้พรีเซ็นเตอร์คู่แรกของแบรนด์  สะท้อนความเป็น ‘เพื่อน‘ ระหว่างแบรนด์และผู้บริโภค โดยเฉพาะการเข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ด้วย​ Emotional Experience  ช่วยตอกย้ำจุดแข็งและแนวคิดหลักของแบรนด์  ‘รสชาติความสุขไม่สิ้นสุด’ (Good Taste Great Time Never End) รวมทั้งสะท้อนถึง 2 ส่วนผสมสำคัญ​​ที่เข้ากันได้อย่างลงตัวของชาบูชิ ทั้ง ชาบู-ชาบู และซูชิ ​พร้อมด้วยแคมเปญ ‘ชาบูชิ x สกาย – นานิ: ALL YOU CAN กรี๊ด ฟินสุดกรี๊ด ยิ่งอีทยิ่งฟิน’ มาช่วยเติมเต็มประสบการณ์มากกว่าความอิ่มอร่อย ซึ่งได้รับการตอบรับจากกลุ่มเป้าหมายอย่างดี

​ถือเป็นการเปลี่ยนวิธีคิดจากการมองแบรนด์ชาบูชิมุมใหม่ ที่ไม่ใช่เพียงแค่ร้านอาหาร แต่เป็นพื้นที่ในการเชื่อมต่อกับคนรุ่นใหม่ และเสิร์ฟได้มากกว่าแค่ความอิ่มอร่อย แต่สามารถแชร์​ความสุข ประสบการณ์ร่วม เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในทุกโมเมนต์ของลูกค้า สะท้อนมุมมองของแบรนด์ที่​​​คิดมากกว่าแค่ในระดับทางการตลาด แต่เป็นการเข้าใจไปถึงเรื่องของอารมณ์ ความรู้สึก พร้อมการออกแบบประสบการณ์เพื่อส่งมอบให้ลูกค้ารู้สึกประทับใจ และอยากกลับมาใช้บริการได้อีกครั้ง

เสิร์ฟดีไซน์ใหม่ ตอกย้ำ ‘จุดหมายปลายทาง’ ชาบู-ชาบู และซูชิ 

นอกจากความแข็งแรง​ในการตอบโจทย์ Emotional Experience ในเชิงวิธีคิดและกลยุทธ์ของแบรนด์แล้ว ชาบูชิ ยังไม่ลืมที่จะตอบโจทย์ประสบการณ์​​ด้าน​ Physical Experience ที่สามารถจับต้องได้ผ่านการยกระดับดีไซน์ร้านในรูปแบบใหม่ เน้นความ​ทันสมัยและเชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคปัจจุบัน โดยออกแบบ​ในโทนสีขาว เน้นความโปร่งโล่ง สะอาด พร้อมกราฟิกแนวญี่ปุ่นร่วมสมัย ให้ความรู้สึกสนุก สดใส และทันสมัย สอดคล้องบุคลิกแบรนด์ที่มีความสดใส มีชีวิตชีวา และพร้อมที่จะสร้างแรงบันดาลใจในทุกโมเมนต์ของการใช้เวลาในร้าน

คุณ​ศสัย ตังเดชะหิรัญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ โฮลดิ้ง จำกัด กล่าวว่า ชาบูชิได้นำร่องเผยโฉมดีไซน์ใหม่สาขาแรกให้เห็นไปแล้วที่  ‘ชาบูชิ สาขาซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์’ ​​​รวมทั้งทยอยเปิดตัวดีไซน์ใหม่เพิ่มเติมอย่างต่อเนื่อง ทั้ง กทม. และหัวเมืองหลักใน​ต่าง​จังหวัด ประกอบด้วย ​สาขาเซ็นทรัล ขอนแก่น,  สาขามาร์เก็ตวิลเลจ หัวหิน, สาขาเกทเวย์ เอกมัย, ​​สาขาเซ็นทรัล พัทยา และสาขาเซ็นทรัล ศาลายา ​ทำให้​ปัจจุบันมีชาบูชิ​สาขาที่เป็นดีไซน์ใหม่ให้บริการแล้วรวม 6 สาขา

พร้อมตั้งเป้าจะขยายเพิ่มเติมให้ครบ 10 สาขา ภายในปีนี้ โดยอีก 4 สาขาที่เตรียมเปิดให้บริการเพิ่มเติม ได้แก่  สาขา​เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า,​ สาขาเซ็นทรัล นครศรีธรรม, สาขาจังซีลอน ภูเก็ต และ​สาขาโลตัส บ้านบึง ซึ่งโลเกชั่นที่จะขยายเพิ่มเติม จะเน้นขยายในศูนย์การค้า และห้างสรรพสินค้าชั้นนำขนาดใหญ่ของแต่ละพื้นที่  เพื่อเข้าถึงฐานลูกค้าได้หลากหลาย เพิ่มการช่วย​สร้างภาพจำใหม่ของแบรนด์​ให้มีความชัดเจนได้ในระดับประเทศ

“การปรับ​ร้านสู่ดีไซน์ใหม่ของชาบูชิ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคในปัจจุบัน โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ต้องการมากกว่าความอร่อย ​พร้อมย้ำภาพความตั้งใจในการเสิร์ฟ ‘รสชาติความสุขไม่สิ้นสุด’ โดย​ไฮไลท์ที่ทำให้รู้สึกถึงความแตกต่างได้มากขึ้น คือ การนำเสนอ Sushi-Master Station ในรูปแบบครัวเปิด ด้วยการปั้นซูชิสดใหม่ แบบคำต่อคำ พร้อมช่วยเพิ่มมิติของประสบกาณณ์ (Visual Experience) ที่สามารถแชร์ความประทับใจผ่านโซเชียล และสร้างคอนเทนต์ใน​ระหว่างมื้ออาหาร ซึ่งเป็นอีกหนึ่งโมเมนต์พิเศษร่วมกับคนพิเศษ ทั้งเพื่อน และครอบครัว (Great Moment)”

การปรับตัวอย่างต่อเนื่องของชาบูชิ ตอกย้ำการเป็น Social Bonding และจุดแข็งในการเป็น Destination สำหรับนักกินที่ชื่นชอบชาบู-ชาบู และซูชิ โดยเฉพาะซูชิ ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งพระเอกของร้านชาบูชิให้เข้ามามีบทบาทในการสร้างความประทับใจให้ลูกค้าได้มากยิ่งขี้น ​ผ่านการเสิร์ฟซูชิคุณภาพเยี่ยมและหลากหลาย​​รวมกว่า 30 รายการ ช่วยยกระดับประสบการณ์ซูชิเพิ่มขึ้นในอีกระดับ รวมทั้ง​การเพิ่มทางเลือกจากองค์ประกอบอื่นๆ ภายในร้าน ทั้งสเตชั่นซอส ที่สามารถผสมสูตรได้ตามชอบ สเตชั่นอาหารทานเล่น ที่วางไว้ในตู้อุ่นเพื่อคงความสดใหม่พร้อมเสิร์ฟ และสเตชั่นของหวาน ที่เพิ่มเมนูใหม่อย่างคากิโกริ หรือน้ำแข็งใสสไตล์ญี่ปุ่น และทอปปิ้งหลากหลาย พร้อมเมนูเครื่องดื่มที่หมุนเวียนไปตามฤดูกาล เพื่อเพิ่มประสบการณ์ใหม่ได้ทุกครั้งที่กลับเขามาใช้บริการ

“การปรับตัวอย่างต่อเนื่องของชาบูชิ ​​เพื่อขับเคลื่อนแบรนด์สู่​​การเติบโตได้อย่างยั่งยืน​ ผ่านการส่งมอบความสุข และประสบการณ์ที่ดีร่วมไปกับผู้บริโภค​ในทุกช่วงเวลา  ตอกย้ำถึงความเป็นมิตรที่พร้อมอยู่เคียงข้างทุกคน ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มลูกค้าที่มีความคุ้นเคยกันแล้ว หรือกลุ่มลูกค้าใหม่ที่เพิ่งเข้ามาทำความรู้จักกับแบรนด์ ​​​การขับเคลื่อนสู่ภาพลักษณ์ใหม่ของชาบูชิในครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงแค่​หนึ่งหมุดหมายของการรีเฟรชแบรนด์ครั้งนี้ แต่ยังเป็นการวางกลยุทธ์เพื่อเพิ่มพลังให้แบรนด์สามารถ Next Step สู่การพัฒนาแบรนด์ในยุคใหม่ และ​บรรลุเป้าหมายในการเป็นแบรนด์อันดับแรกในใจ (Top of Mind) เมื่อผู้บริโภคนึกถึงร้านอาหารญี่ปุ่นสไตล์ชาบู -ชาบู และซูชิ (Shabu-Shabu Sushi Destination) ที่สามารถเสิร์ฟได้มากกว่าแค่ความอร่อย แต่สามารถมอบ ‘รสชาติแห่งความสุขที่ไม่มีวันสิ้นสุด’ ไปได้พร้อมกัน เพราะในโลกที่ผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แบรนด์ที่อยู่ได้อย่างยั่งยืนคือแบรนด์ที่กล้าก้าวไปพร้อมกับความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ“ คุณศสัย กล่าวทิ้งท้าย

The post ยุทธศาสตร์ ‘ชาบูชิ’ เสิร์ฟสิ่งใหม่อยู่เสมอ​ ยกระดับ ‘New Design’ ตอบโจทย์โมเมนต์คนรุ่นใหม่ ย้ำเป้าหมาย ‘Shabu-Shabu Sushi Destination’ appeared first on SD Thailand.

กลุ่มธุรกิจ TCP ​ผู้นำในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม ที่แม้จะได้ชื่อว่าเป็นบริษัทใหญ่ระดับประเทศ และทำตลาดอยู่ในหลายประเทศทั่วโลก ก็ต้องมีการปรับตัว ทั้งการ Re-balancing และ Re-Invention เพื่อสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

คุณสราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP กล่าวบนเวที  ‘TCP Sustainability Forum 2025: Sustainable Growth The Future of Growth’ ในหัวข้อ ‘การก้าวข้ามธุรกิจแบบเดิม : สู่กลยุทธ์ใหม่เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน’ ถึงการปรับตัวของ TCP ในยุคที่ไม่สามารถเติบโตแบบเดิมๆ ได้อีกต่อไป ​ผ่านการขับเคลื่อน 2 แนวทางหลัก คือ

– Re-balancing : ผ่านการปรับสมดุลใหม่ในธุรกิจ เพราะบริบทที่เปลี่ยนแปลง ทำให้ธุรกิจที่เคยวางแผนการขับเคลื่อนในระยะยาว ต้องกลับมาทบทวน​ พร้อมทั้งการประเมินและจัดลำดับความสำคัญใหม่ แผนต่างๆ ที่เคยวางไว้อาจไม่ตอบโจทย์ หรือสิ่งที่ไม่เคยคิดว่าต้องทำ อาจกลับกลายมาเป็นสิ่งจำเป็นและต้องเร่งทำโดยเร็ว เป็นต้น

– Re -Invention : การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ เช่น การปรับวิธีการทำงาน กระบวนการต่างๆ วิธีคิด วิธีการสื่อสาร หรือช่องทางในการสื่อสาร เพื่อให้ตอบโจทย์บริบท และพฤติกรรมของธุรกิจ และผู้บริโภคในปัจจุบันได้มากขึ้น

และแม้ธุรกิจจะต้องปรับตัวเพื่อรับมือต่อความผันผวน และท้าทายอย่างไร แต่การขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน ​โดยเฉพาะการสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจควบคู่ไปกับการดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อม (ESG) ยังถือเป็นพื้นฐานสำคัญที่ทุกธุรกิจไม่ควรทิ้ง เพราะเรื่องของความยั่งยืนไม่ใช่แค่เป้าหมาย แต่ถือเป็นพื้นฐาน และกลไกสำคัญในการเติบโตของโลกธุรกิจยุคใหม่ แต่ต้องขับเคลื่อนตามแนวคิด E+ESG  ทำตามกำลังที่มี และต้องมองผลกระทบต่อธุรกิจด้วย รวมทั้งอิมแพ็คที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนนั้นคืออะไร

“เรายังมองว่า ESG หรือเรื่องของความยั่งยืนยังคงเป็นสิ่งสำคัญ และไม่ใช่สิ่งที่ควรจะเลือกว่าควรทำหรือไม่ควรทำ เพราะถ้าหากไม่ทำ โลกใบนี้ก็จะอยู่ไม่ได้ ดังน้ัน เรื่องนี้ยังเป็นสิ่งที่ทุกคนควรจะต้องทำ แต่ต้องยึดหลัก E+ESG โดยต้องคำนึงถึง​ E ในมิติ Economic เข้ามาด้วย เพราะผลตอบแทนทางธุรกิจ ​การเติบโตขององค์กรและ​คนในองค์กร ยังถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเช่นกัน หากแลกทุกอย่างที่มีเพื่อการทำเรื่องของความยั่งยืน ก็ไม่สามารถเรียกว่าเป็นการเติบโตแบบยั่งยืนได้ จึงควรเลือกขับเคลื่อนรูปแบบที่ตอบโจทย์กับกำลังและทรัพยากรที่มี ทำแล้วไม่กระทบธุรกิจ รวมทั้งให้ความสำคัญต่อ Impact ที่จะเกิดขึ้นจากสิ่งที่ทำนั้น ทั้งในแง่การเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร การลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม แต่สุดท้ายแล้วธุรกิจเองก็ต้องไปต่อได้ด้วยเช่นกัน จึงต้องเพิ่มมุมมองให้การขับเคลื่อนให้กว้างขึ้นตามแนวทาง E+ESG” 

วาง 3 กลยุทธ์ ‘เติบโตอย่างยั่งยืน’

สำหรับกลุ่มธุรกิจ TCP  มีความเชื่อว่า ​Sustainable Growth​  ไม่ใช่เพียงแค่กลยุทธ์ แต่​เป็นหลักปฏิบัติ เพื่อเพิ่มความ​สามารถในการแข่งขันได้ดีขึ้น ปรับตัวได้ดีขึ้น ตอบสนองผู้บริโภคยุคใหม่ และขยายขอบเขตงานด้านความยั่งยืน ให้ครอบคลุมยิ่งขึ้นในอนาคต พร้อมทั้งวาง 3 กลยุทธ์ เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตในปีนี้ ท่ามกลางความท้าทายและผันผวนรอบด้าน  พร้อมสะท้อนวิสัยทัศน์เชิงรุกของกลุ่มธุรกิจ TCP ที่ไม่ได้มุ่งเน้นเพียงการเติบโตอย่างรวดเร็ว ​แต่เป็นการคิดใหม่​ เพื่อสร้างการเติบโตได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ซึ่งประกอบไปด้วย

1. การขยายการเติบโตอย่างหลากหลาย (Growth Diversification) ผ่านการศึกษาและวิเคราะห์แนวโน้มการตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่ง​ขยายพอร์ตเครื่องดื่มให้มีความหลากหลาย ​เพื่อสามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคได้หลากหลายกลุ่มมากขึ้น จากปัจจุบันพอร์ตส่วนใหญ่ 80-85% เป็นกลุ่ม  Energy Drink ซึ่งยังคงให้ความสำคัญ เพราะยังเป็นตลาด Top3 ที่มีแนวโน้ม​​เติบโตได้ดีในตลาดโลก ควบคู่กับการขยายสู่เทรนด์ตลาดเครื่องดื่มใหม่ๆ ที่ผู้บริโภคให้ความสนใจ ​รวมทั้งการขยายไปสู่​ตลาดในหลากหลายประเทศมากขึ้น จากปัจจุบัน ฐานในประเทศไทยยังเป็นหลักที่ราว 70% ส่วนต่างประเทศ 30% ซึ่งในอีก 5 ปี คาดว่าจะเพิ่มตลาดในต่างประเทศให้ได้ 70% ภายใต้การลงทุนอย่างระมัดระวัง ​วิเคราะห์แต่ละตลาดอย่​างรอบด้าน เพื่อสร้างโอกาสในตลาดที่มีการเติบโตในระดับสูง

2. การยกระดับประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน (Operational Efficiency & Competitive Excellence) ด้วยการนำเทคโนโลยีขั้นสูงมาเสริมทั้งกระบวนการดำเนินธุรกิจและการขับเคลื่อนด้านความยั่งยืน โดยเฉพาะการส่งเสริมการปรับใช้เทคโนโลยีภายในองค์กร เช่น AI ที่เข้ามามีบทบาทในธุรกิจมากขึ้น ทำให้จำบุคลากรจำเป็นต้องเรียนรู้ เพื่อนำมาช่วยในการทำงานให้เร็วและเพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้น เพราะแม้เทคโนโลยีจะสำคัญ แต่คนยังคงมีความจำเป็นในขั้นตอนสุดท้าย ขณะที่การเพิ่ม​ศักยภาพ​ด้านการผลิต เพื่อปรับสู่การเป็น Smart Manufacturing เพื่อช่วยลดการใช้พลังงาน และมีระบบการผลิตที่เพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้น  ไปจนถึงการส่งเสริมการใช้พลังงานสีเขียว ทั้งในการผลิตหรือในการขนส่ง ที่เริ่มใช้ EV ในรถขนาดเล็กแล้ว เป็นต้น

3. การสร้างรากฐานเพื่ออนาคต (Future-Ready Foundation) ด้วยการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรและฝังแนวคิด ESG (สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล) เพื่อทำให้ความยั่งยืนเป็นแนวคิดหลักในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ และเป็นรากฐานของการเติบโตในระยะยาว โดย​ตลอดหลายปีที่ผ่านมาได้มุ่งขับเคลื่อนการบูรณาการแนวคิดความยั่งยืนเข้ากับทุกมิติของธุรกิจ ตั้งแต่ห่วงโซ่อุปทาน ไปจนถึงผลิตภัณฑ์ การบริหารจัดการทรัพยากร และการมีส่วนร่วมกับชุมชน ในหลากหลายโครงกร และมีผลการขับเคลื่อนอย่างเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้  พร้อมทั้งมีเป้าหมาย​ยกระดับจากการพัฒนา มาเป็นการฟื้นฟู (Regenerative) ผ่าน 2 โครงการใหม่ เพื่อเป็นการพัฒนาในเชิงพื้นที่ เพื่อดูแลทั้งระบบนิเวศ ความหลากหลายทางชีวภาพ สร้างความแข็งแกร่งในชุมชน รวมทั้งยังสามารถสร้างคาร์บอนเครดิต เพื่อนำมาใช้ในการชดเชยคาร์บอน สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายเป็นกลางทางคาร์บอนภายในปี 2050

“สำหรับการขับเคลื่อนด้านความยั่งยืนของกลุ่ม TCP ถือว่ายังทำไปได้ตามแผน ทั้ง 4 มิติ ตามที่ประกาศไว้ ไม่ว่าจะเป็น การพัฒนาผลิตภัณฑ์​หรือเพิ่มสูตรทางเลือกให้ตอบโจทย์เรื่องของสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี การส่งเสริม Circular Economy ที่บรรจุภัณฑ์ทั้ง 100% มีความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและสามารถรีไซเคิลได้ ขณะที่การชดเชยน้ำ สามารถบรรลุเป้าหมายในการคืนน้ำสู่ธรรมชาติให้ได้มากกว่าปริมาณน้ำที่ใช้ในกระบวนการผลิตแล้ว ​ส่วนการมุ่งมั่นเพื่อลดคาร์บอนในธุรกิจ ได้ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และอาจยังคงเป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่บริษัทยังให้ความสำคัญในการเดินหน้าศึกษาและร่วมมือกันพันธมิตรอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านให้ทั้งคู่ค้า โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ประกอบการเอสเอ็มอีให้สามารถขับเคลื่อนไปได้พร้อมกัน ได้ทั้งห่วงโซ่ธุรกิจ”​ คุณสราวุฒิ กล่าวทิ้งท้าย

The post กลุ่มธุรกิจ TCP ​แนะขับเคลื่อน ‘E+ESG’ แม้วิกฤตรอบด้าน แต่ธุรกิจยังต้อง ‘ยั่งยืน’ เพราะคือพื้นฐานของ​การเติบโต ในยุคที่ทุกคนต้อง​ปรับตัวเพื่อรอด appeared first on SD Thailand.

ที่ไม่ได้มุ่งเน้นเพียงการเติบโตอย่างรวดเร็ว หากแต่เป็นการ คิดใหม่ เพื่อการเติบโตที่ ดีขึ้น และ ยั่งยืนจริง ท่ามกลางโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน พร้อมเปิดเวทีแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้นำทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม ร่วมแลกเปลี่ยนทัศนะและมุมมองเชิงลึกในแนวคิด “การเติบโตที่ยั่งยืน” (Sustainable Growth) ที่สะท้อนความเปลี่ยนแปลงของยุคสมัย เน้นสมดุลระหว่างผลประกอบการ ความมั่นคงของระบบนิเวศ และการสร้างความเสมอภาคทางสังคม ภายใต้หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี ซึ่งจะนำไปสู่การเติบโตที่สร้างคุณค่าในระยะยาวให้กับทั้งธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างแท้จริง

นายสราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP กล่าวว่า “โลกในวันนี้กำลังบอกเราว่า การเติบโตแบบเดิมไม่ใช่คำตอบอีกต่อไปเพราะการเติบโตอย่างรวดเร็วทางตัวเลขที่ปราศจากความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม อาจทิ้งภาระให้คนรุ่นต่อไปต้องแบกรับ ดังนั้นนี่คือ ช่วงเวลาแห่งการปรับสมดุลและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ กลุ่มธุรกิจ TCP จึงเชื่อว่า ‘Sustainable Growth’ (การเติบโตที่ยั่งยืน) ไม่ใช่เพียงเป้าหมาย แต่คือหนทางที่จะพาเราก้าวข้ามวิกฤต คือรากฐานของการเติบโตที่ยั่งยืนแท้จริง ตลอดหลายปีที่ผ่านมาเราได้ลงมือทำจริงในการบูรณาการแนวคิดความยั่งยืนเข้ากับทุกมิติของธุรกิจ ตั้งแต่ห่วงโซ่อุปทาน ไปจนถึงผลิตภัณฑ์ การบริหารจัดการทรัพยากร และการมีส่วนร่วมกับชุมชน เวที TCP Sustainability Forum เกิดขึ้นจากความเชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงไม่อาจทำได้เพียงลำพัง เราต้องรวมพลังของภาคธุรกิจ ภาครัฐ และภาคประชาสังคม เพื่อสร้างแนวทางของการเติบโตที่ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง และสามารถส่งต่อโลกที่ดีกว่าให้คนรุ่นถัดไป”

โลกยุคใหม่ที่ไม่หยุดนิ่ง สัญญาณความท้าทายใหม่ของการเติบโต

ปัจจุบัน เศรษฐกิจโลกยังคงเติบโตอย่างชะลอตัว โดยกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) คาดว่าปีนี้จะขยายตัวอยู่ที่ 3% เพิ่มขึ้นจากตัวเลขคาดการณ์ในเดือนเม.ย.ที่ 2.8% และคาดการณ์ว่าประเทศไทยจะขยายตัวที่ 2% ขณะเดียวกัน ความไม่แน่นอนยังคงสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากการฟื้นตัวหลังภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ และภูมิทัศน์เศรษฐกิจโลกที่เปลี่ยนไป ตั้งแต่การเติบโตทางเศรษฐกิจที่ต่ำกว่าที่คาดการณ์ วิกฤตโลกร้อนที่ยังไร้ซึ่งทางออก ความเหลื่อมล้ำทางสังคมที่ทวีความรุนแรง ไปจนถึงความกังวลของแรงงานทั่วโลกที่เสี่ยงถูกแทนที่ด้วยปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ภาคธุรกิจทุกขนาด เริ่มหันมาตั้งคำถามว่า “เราจะก้าวข้ามความท้าทายเหล่านี้ไปได้อย่างไร” นำไปสู่จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนผ่านจากการเติบโตรูปแบบเดิม ไปเป็นการเติบโตที่สร้างคุณค่าและความยั่งยืนได้อย่างแท้จริง

ฝ่ามรสุมความท้าทายโลกสู่ความหวังแห่งอนาคต ด้วยแนวคิดการเติบโตที่ยั่งยืนจากกลุ่มธุรกิจ TCP
จากสถานการณ์ของประเทศไทยและทั่วโลกที่เผชิญกับความท้าทายรอบด้าน กลุ่มธุรกิจ TCP จึงได้ทำการประเมินและทบทวน จัดลำดับความสำคัญของงานใหม่ และหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในปัจจุบัน จนกำหนดแนวคิดหลักของเวทีในปีนี้ภายใต้หัวข้อ “Sustainable Growth: The Future of Growth” พร้อมเดินหน้าขับเคลื่อนตามแนวคิด “การเติบโตที่ยั่งยืน” (Sustainable Growth) ผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

1. การขยายการเติบโตอย่างหลากหลาย (Growth Diversification) ผ่านการศึกษาและวิเคราะห์แนวโน้มการตลาด และพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

2. การยกระดับประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน (Operational Efficiency & Competitive Excellence) ด้วยการนำเทคโนโลยีขั้นสูงมาเสริมทั้งกระบวนการดำเนินธุรกิจและการขับเคลื่อนด้านความยั่งยืน

3. การสร้างรากฐานเพื่ออนาคต (Future-Ready Foundation) ด้วยการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรและฝังแนวคิด ESG (สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล) เพื่อทำให้ความยั่งยืนเป็นแนวคิดหลักในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ และเป็นรากฐานของการเติบโตในระยะยาว

รวมพลังความคิดจากผู้นำหลากหลายธุรกิจ ร่วมขับเคลื่อนการเติบโตที่ยั่งยืน
เวทีประชุมด้านความยั่งยืน “TCP Sustainability Forum 2025” ภายใต้แนวคิด “Sustainable Growth: The Future of Growth” ที่ออกแบบให้สะท้อนมุมมองจากหลากหลายระดับ ตั้งแต่ระดับประเทศ องค์กร ไปจนถึงธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) ร่วมแสดงวิสัยทัศน์เชิงนโยบาย กลยุทธ์องค์กร ตลอดจนแนวทางปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของภาคธุรกิจไทยให้เดินหน้าได้อย่างแข็งแกร่งในอนาคต นำเสนอผ่าน 4 ช่วงสำคัญ ได้แก่

1. ปาฐกถาพิเศษและกล่าวเปิดในหัวข้อ “สู่อนาคตร่วมกันอย่างยั่งยืน: ความร่วมมือจีน-ไทยในการขับเคลื่อนธุรกิจสู่ความยั่งยืน” โดย นายเจียง เหว่ย ท่านอัครราชทูตที่ปรึกษาฝ่ายเศรษฐกิจและพาณิชย์ สถานเอกอัครราชทูตสาธารณรัฐประชาชนจีนประจำประเทศไทย

2. การเติบโตอย่างยั่งยืน: ประเทศไทย อนาคตของการเติบโต และ การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสีเขียวในฐานะกลไกทางเศรษฐกิจ: โอกาสใหม่สำหรับการเติบโตทางธุรกิจ นำโดย นายบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร และ ดร.กอบศักดิ์ ภูตระกูล กรรมการรองผู้จัดการใหญ่และเลขานุการ บริษัท ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) เปิดเวทีด้วยวิสัยทัศน์ระดับประเทศและเศรษฐกิจโลก รวมถึงชี้แนวทางการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสีเขียว และบทบาทของ “การเติบโตที่ยั่งยืน” ในการขับเคลื่อนอนาคตเศรษฐกิจไทย

3. การก้าวข้ามธุรกิจแบบเดิม: สู่กลยุทธ์ใหม่เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน นำโดย นายสราวุฒิ อยู่วิทยา
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP และ นายธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำจากต่างอุตสาหกรรมร่วมถ่ายทอดมุมมองด้านความยั่งยืน พร้อมเจาะลึกกลยุทธ์ “การก้าวข้ามธุรกิจแบบเดิม” และแนวทางเสริมความยืดหยุ่นและศักยภาพการแข่งขันขององค์กรในยุคใหม่

4. การนำการเติบโตที่ยั่งยืนไปปฏิบัติจริง – การเปลี่ยนแปลงและการสร้างโอกาสสำหรับทุกภาคส่วน โดยเหล่าผู้ประกอบการจากธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญจากหลายภาคส่วน ได้แก่ บริษัท เพนนิน เพนนี พาทิซเซอรี่ จำกัด, บริษัท ไทยนำโพลีแพค จำกัด, บริษัท คอมม่อน ฟู้ด โซลูชั่น จำกัด และองค์การระหว่างประเทศเพื่อการอนุรักษ์ธรรมชาติ (International Union for Conservation of Nature: IUCN) ร่วมถอดบทเรียนและแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับโอกาสจากการปรับตัวสู่ธุรกิจยั่งยืน เพื่อนำเสนอแนวทางปฏิบัติที่สามารถนำไปใช้ได้จริง พร้อมกรณีศึกษาที่แม้ไม่ใช่ธุรกิจขนาดใหญ่ แต่สามารถบูรณาการแนวคิดความยั่งยืนเข้ากับการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“TCP Sustainability Forum” นับว่าเป็นเวทีความยั่งยืนที่นำแนวคิดสู่กลไกปฏิบัติจริงมาสู่ห่วงโซ่ธุรกิจ และส่งเสริมความร่วมมือของพันธมิตรในกลุ่มอุตสาหกรรมและเครื่องดื่ม เพื่อร่วมรับมือกับความท้าทายจากการเปลี่ยนแปลงของโลกรอบด้าน นอกจากนี้ ภายในงานยังเป็นปีแรกที่มอบรางวัล TCP Outstanding Sustainability Supplier Award จำนวน 6 รางวัล แก่คู่ค้าที่มีผลงานดีเด่น และมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนด้านความยั่งยืนอย่างโดดเด่น ตอกย้ำความมุ่งมั่นของกลุ่มธุรกิจ TCP ในการขับเคลื่อนธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมให้เติบโตร่วมกันอย่างสมดุลและยั่งยืน ภายใต้เป้าหมาย “ปลุกพลัง เพื่อวันที่ดีกว่า”

The post กลุ่มธุรกิจ TCP เปิดเวทีประชุมความยั่งยืน ชูแนวคิด ‘Sustainable Growth: The Future of Growth’ ชี้การเติบโตที่ยั่งยืนคือทางรอดของธุรกิจในโลกยุคใหม่ appeared first on SD Thailand.

คุณสุนิตย์ เชรษฐา ผู้อำนวยการสถาบัน ChangeFusion เปิดเผยว่า SE กำลังเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ทั้งต้นทุนที่สูงขึ้น กำลังซื้อที่หดตัว และความท้าทายในการเข้าถึงแหล่งเงินทุน โดยเฉพาะโมเดลธุรกิจที่พึ่งพารายได้จากการขายสินค้าและบริการเป็นหลัก  BC4C จึงขอเสนอ 5 แนวทางเชิงกลยุทธ์ ที่จะช่วยให้ SE ไทย ปรับมุมมองธุรกิจ ให้ทันกับบริบทเศรษฐกิจปัจจุบัน และมองเห็นโอกาสใหม่ ซึ่งอาจกลายเป็นจุดตั้งต้นของการเติบโตครั้งใหม่ได้ หากรู้จักพลิกเกมให้เป็น

1. ใช้ ‘จุดแข็ง’ ของโมเดลธุรกิจที่ตอบโจทย์สังคมและสิ่งแวดล้อม เพื่อพลิกวิกฤตเศรษฐกิจ SE หลายรายสามารถฝ่าวิกฤตได้ด้วยโมเดลรายได้และตัวชี้วัดทางสังคมที่ชัดเจน โดยมักจะดึงดูดการลงทุนและสร้างโอกาสในการขยายความร่วมมือ เช่น YoungHappy (BC4C รุ่นที่ 8) ที่มีฐานสมาชิกผู้สูงวัยเป็นจุดแข็ง และในช่วง COVID-19 สามารถปรับโมเดลกิจกรรมเป็นรูปแบบออนไลน์ พร้อมขายโปรแกรมดูแลสุขภาพทางไกล ช่วยรักษารายได้ ขยายฐานลูกค้า และลดภาวะเหงา-ซึมเศร้าในผู้สูงวัยกว่า 10,000 คนทั่วประเทศ

2. กระจายความเสี่ยงด้วยการ ‘ไม่พึ่งรายได้ทางเดียว’ รู้จักวางแผนรับมือความไม่แน่นอนด้วยการสร้างรายได้จากหลายช่องทาง เช่น Local Alike (BC4C รุ่นที่ 2) ที่เคยพึ่งรายได้จากการท่องเที่ยวชุมชนอย่างเดียว แต่เมื่อเกิดการแพร่ระบาดของ COVID-19 ก็พลิกไปพัฒนาแบรนด์สินค้าชุมชนแทน จนกลายเป็นอีกโมเดลที่สร้างรายได้ใหม่ให้กับทั้งตนเองและชุมชน

3. ใช้พลังเครือข่าย ‘ชุมชน–พาร์ตเนอร์’ เป็นเครื่องมือรับมือวิกฤต SE มักจะทำงานใกล้ชิดกับชุมชน ซัพพลายเออร์ ความสัมพันธ์แน่นแฟ้น คือแต้มต่อของ SE ในการปรับตัว ทั้งการต่อรองเงื่อนไข การปรับรูปแบบการผลิต หรือแม้แต่ร่วมออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ร่วมกันในยามเกิดวิกฤต เช่น Banana Leoi (BC4C รุ่น 10) (เดิมชื่อ Banana Land) ได้พัฒนาการท่องเที่ยวร่วมกับคนในพื้นที่ในช่วงที่การท่องเที่ยวต้องหยุดชะงัก ด้วยการดึงชุมชนเข้ามามีส่วนร่วมอย่างเต็มรูปแบบ โดยร่วมกันจัดสรรพื้นที่ปลูกข้าวของหมู่บ้านให้กลายเป็น “ทุ่งนาออนไลน์” เปิดให้ผู้คนในเมืองจับจองพื้นที่ปลูกข้าว พร้อมติดตามการเติบโตผ่านช่องทางดิจิทัล และได้รับผลผลิตข้าวออร์แกนิกส่งถึงบ้าน โมเดลนี้ไม่เพียงสร้างรายได้ทดแทนจากการท่องเที่ยวที่หายไป แต่ยังเป็นพื้นที่ที่ชุมชนมีบทบาทหลักทั้งในแง่การออกแบบ การดำเนินการ และการส่งมอบคุณค่า ทำให้การปรับตัวเกิดขึ้นจากฐานรากของความร่วมมืออย่างแท้จริง

4. ต่อยอดธุรกิจจาก ‘กระแสเศรษฐกิจมหภาค’ ด้วยเทรนด์ท่องเที่ยวเมืองรอง และกระแสคนรุ่นใหม่คืนถิ่น ที่ส่งเสริมให้เกิดธุรกิจที่ตอบสนองความต้องการในท้องถิ่น ไม่ว่าจะเป็นสินค้าออร์แกนิก ที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญมากขึ้น รวมถึงเทรนด์การท่องเที่ยวแบบ Eco-Luxury และ Nature Positive Tourism ที่เน้นสร้างประสบการณ์พิเศษและมีส่วนร่วมในการอนุรักษ์ธรรมชาติ ก็ตอบโจทย์ตลาดศักยภาพสูงด้วยเช่นกัน ซึ่งตลาด Luxury นี้ส่วนมากจะมีกำลังซื้อต่อเนื่องแม้ในยามวิกฤตเศรษฐกิจ

5. พัฒนาต่อเนื่อง ‘บ่มเพาะ-ต่อยอด’ SE ควรหาความรู้ เชื่อมโยงเครือข่าย แม้ในช่วงเจอวิกฤตเพื่อพัฒนาศักยภาพและอัปเดตตัวเองอย่างต่อเนื่อง โครงการ ‘พลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม’ หรือ BC4C ของบ้านปู ถือเป็นหนึ่งในกลไกสำคัญที่ไม่ได้แค่ช่วยให้ SE ให้อยู่รอด แต่ช่วยให้ SE เติบโตได้แม้เศรษฐกิจจะไม่เอื้อ ผ่านการเปิดพื้นที่พัฒนาและเชื่อมโยงหน่วยงานพันธมิตรที่พร้อมช่วยต่อยอดศักยภาพให้ไปต่อได้”

ในภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน SE ที่อยู่รอดได้อย่างยั่งยืนไม่ใช่แค่ที่มีความแข็งแรงทางการเงิน แต่คือธุรกิจที่มีเป้าหมายชัด SE ที่มีแรงขับเคลื่อนจากเป้าหมายเหล่านี้มักพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอน ด้วยการผสมผสานรายได้จากหลากหลายช่องทาง ใช้จุดแข็งในท้องถิ่นสร้างนวัตกรรม และเปิดรับโอกาสใหม่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ซึ่ง BC4C ในฐานะโครงการบ่มเพาะ SE ไทย ได้พัฒนาทักษะเหล่านี้ตั้งแต่รากฐาน ผ่านกระบวนการคิดแบบผู้ประกอบการ สนับสนุนทุน ทดลองตลาดจริง ให้คำปรึกษาเชิงลึก และเชื่อมต่อ SE เข้ากับระบบนิเวศที่แข็งแรง เพื่อให้ธุรกิจที่เกิดจากความตั้งใจดี กลายเป็นโมเดลธุรกิจที่ไปต่อได้ในโลกความเป็นจริง

คุณรัฐพล สุคันธี ผู้อำนวยการสายอาวุโส – สื่อสารองค์กร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวเพิ่มเติมว่า SE ก็เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ เมื่อเจอกับวิกฤตเศรษฐกิจ หนึ่งในสิ่งสำคัญที่จะทำให้อยู่รอดได้คือธุรกิจต้องมีความยืดหยุ่น (Resilience) พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง หาโอกาสในวิกฤตและลดผลกระทบที่จะเกิดขึ้น เพื่อพลิกฟื้นธุรกิจกลับมาได้เร็ว

“บ้านปูเชื่อว่า นอกจากการที่ SE จะพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องแล้ว หาก SE ได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นระบบจากภาครัฐ และผู้บริโภคที่เข้าใจศักยภาพของพวกเขา และพวกเขาจะไม่ใช่แค่กลุ่มทางเลือกอีกต่อไป แต่จะกลายเป็น กลไกหลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจยั่งยืนที่จับต้องได้จริงในระยะยาว”

ติดตามข่าวสารและความเคลื่อนไหวกิจกรรมภายใต้โครงการ ‘พลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม’ (BC4C) ได้ทางเพจเฟซบุ๊ก https://www.facebook.com/banpuchampions โทร. 087-075-4815 และอีเมล banpuchampions@gmail.com

The post บ้านปู แนะ 5 ทางรอดกิจการเพื่อสังคม ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจชะลอตัว appeared first on SD Thailand.

คุณกำธร ศิลาอ่อน เป็นทายาทคนกลาง ของคุณภัทรา ศิลาอ่อน ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการ บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) (S&P) สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจาก MIT Sloan School of Management   และปริญญาโทสาขาวิศวกรรมเคมี จาก Imperial College London และเคยดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาทางด้านการเงินและการลงทุนให้กับองค์กรใหญ่ทั้งในและต่างประเทศมานานกว่า 20 ปี

ปัจจุบันยังดำรงตำแหน่ง รองประธานคณะกรรมการอาหารและคณะกรรมการซอฟต์พาวเวอร์ กรรมการสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย นอกจากนี้ ยังดำรงตำแหน่งประธานคณะกรรมการตรวจสอบ การกำกับดูแลกิจการ และบริหารความเสี่ยง ให้กับอีกหลายบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์

สำหรับการเข้ามาบริหารงานในบริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) คุณกำธรเข้ามาช่วยขับเคลื่อนองค์กรอย่างเต็มตัว ตั้งแต่ปี 2557 โดยดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในสายการเงิน การผลิต และซัพพลายเชน และดำรงตำแหน่งสำคัญมาอย่างต่อเนื่อง อาทิ กรรมการบริหาร ประธานคณะกรรมการความยั่งยืนและบริหารความเสี่ยง ก่อนจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารในครั้งนี้

“ผมรู้สึกเป็นเกียรติและภาคภูมิใจอย่างยิ่งที่ได้รับบทบาทสำคัญในการสานต่อธุรกิจของครอบครัว และขอขอบคุณคณะกรรมการที่ให้ความไว้วางใจให้ดำรงตำแหน่งผู้นำคนใหม่ของ “เอส แอนด์ พี” ผมจะกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ และขับเคลื่อนเอส แอนด์ พี ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่ง พร้อมเดินหน้าขยายธุรกิจรูปแบบใหม่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ให้สอดรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ รวมทั้งสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ตลอดจนพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายด้านความยั่งยืน”  คุณกำธร กล่าวถึงความรู้สึกในฐานะผู้นำทัพองค์กรคนใหม่ พร้อมเป้าหมายที่ต้องการขับเคลื่อนการเติบโต ให้แก่  S&P 

ทั้งนี้ คุณกำธร เป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล และเป็นบุคคลสำคัญที่อยู่เบื้องหลังในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายตลอดจนมีผลงานที่โดดเด่นและเป็นที่ยอมรับตลอดหลายปีที่ผ่านมา

นอกจากนี้ คุณกำธร มักจะพูดอยู่เสมอว่า S&P เป็นแบรนด์ที่เต็มเปี่ยมไปด้วยความรัก และ Passion และพร้อมที่จะส่งมอบความสุขให้ลูกค้าและคนไทยทุกคน ผ่านความใส่ใจในคุณภาพ ความสะอาด และมาตรฐานความปลอดภัยอย่างสูงสุดในการผลิตสินค้าและการให้บริการลูกค้ามาโดยตลอด ทำให้เป็นหนึ่งในแบรนด์แรกๆ ที่คนไทยมักจะนึกถึงเมื่อต้องการมองหาร้านอาหารไทยหรือเบเกอรี่ ทำให้แบรนด์แข็งแรงและเติบโตมาได้กว่า 50 ปี

ขณะที่ความตั้งใจในการขับเคลื่อนแบรนด์ S&P ไปในอนาคต คือ ความสามารถในการรักษาคุณภาพและมาตรฐานสูงสุดไว้ได้อย่างสม่ำเสมอ รวมไปถึงการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง แม้ต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงหรือความท้าทายอย่างรอบด้าน ​และไม่ลืมที่จะสร้างการเติบโตควบคู่ไปกับการดูแลช่วยเหลือ​​สังคม และคำนึงถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เพื่อตอบแทนและส่งต่อความรักคืนให้กับลูกค้าทุกคนไม่ต่างจากการดูแลคนในครอบครัว

การประกาศแต่งตั้งผู้นำองค์กรคนใหม่ของ ‘เอส แอนด์ พี’ ในครั้งนี้  จึงสะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการปรับตัวและเติบโตของธุรกิจท่ามกลางช่วงเวลาแห่งความท้าทาย และ การเปลี่ยนแปลง ​ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญในการสร้างทีมผู้บริหารที่มีศักยภาพและมีวิสัยทัศน์ที่ทันสมัย เพื่อนำพาองค์กรให้เติบโตและประสบความสำเร็จตามเป้าหมายได้ไนอนาคต

The post S&P แต่งตั้ง ‘กำธร ศิลาอ่อน’ ดำรงตำแหน่ง CEO ​คนใหม่ ​​​เผชิญทุกความท้าท้าย เดินหน้าเติบโตอย่างยั่งยืน​ ทั้งในไทยและต่างประเทศ appeared first on SD Thailand.

การขึ้นตำแหน่งแม่ทัพ ท่ามกลางหลายปัจจัยเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่โลกกำลังเผชิญ ไม่ว่าจะเป็นการชะลอตัวของเศรษฐกิจโลก และความขัดแย้งระหว่างประเทศ ที่ส่งผลกระทบทั้งต่อความเชื่อมั่น รวมไปถึงต้นทุนการดำเนินงานที่อาจปรับตัวขึ้น ไปจนถึงความท้าทายจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี ​แลนด์สเคปทางธุรกิจที่เปลี่ยนข้างกลับขั้ว รวมทั้งความท้าทายทั้งจากโครงสร้างประชากรโลก และ​พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

คุณสิทธิสาร จิราธิวัฒน์ กล่าวถึงกลยุทธ์เพื่อก้าวข้ามความท้าทาย  เพื่อนำพา CRC เติบโตได้อย่างแข็งแรง พร้อมเดินหน้าลงทุนตามเป้าหมายที่วางไว้ผ่านโรดแม็พ 3 ปี ภายใต้เม็ดเงินลงทุนรวม 4.5-4.7 หมื่นล้านบาท เพื่อผลักดันธุรกิจเติบโตต่อเนื่องเฉลี่ยปีละ 5% ตลอด 3 ปี

ภายใต้กลยุทธ์ ‘New Heights, Next Growth’ เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตผ่าน 5 แนวทาง ประกอบด้วย

1. การเข้าใจและเข้าถึงลูกค้าได้ลึกซึ้งมากขึ้น (Reinforce Customer Focus) : เพื่อรับมือความท้าทายเรื่องพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง โดยอาศัยความแข็งแกร่งด้านข้อมูลจากแพลตฟอร์ม The 1 Loyalty Program ทั้งในไทยและเวียดนาม ที่มีสมาชิกรวมกันกว่า 26 ล้านราย โดยสามารถครอบคลุมประชากรในไทยได้กว่า 33% หรือราว 20 ล้านคน ขณะที่ในเวียดนาม 4%  และหากสามารถต่อยอดการวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจและหาอินไซต์มาตอบโจทย์ลูกค้าได้มากขึ้น จะเป็นโอกาสเติบโตได้มากขึ้น โดยเฉพาะการขยายฐานสู่กลุ่ม B2B และกลุ่ม Young & Mainstream ในประเทศไทย ที่มีฐานข้อมูลราวครึ่งหนึ่ง แต่ยอดการใช้จ่ายยังน้อยอยู่ หากสามารถตอบโจทย์เพื่อกระตุ้นการจับจ่ายจากกลุ่มนี้ได้มากขึ้น ทั้งการจัดหาสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ รวมทั้งการมีโปรโมชั่นเพื่อกระตุ้นกำลังซื้อได้มากขึ้น ก็จะเป็นโอกาสเพิ่มสัดส่วนการใช้จ่ายจากผู้บริโภคในกลุ่มนี้ได้เพิ่มมากขึ้น เช่นเดียวกับในเวียดนาม ที่มีช่องว่างเป็นโอกาสให้เติบโตได้อีกมาก จากจำนวนประชากรที่มีถึงกว่าร้อยล้านคน ขณะที่การเข้าถึงยังไม่มากนัก หากวางกลยุทธ์ให้เข้าถึงเพิ่มขึ้น ก็จะเพิ่มโอกาสการ​เติบโตในอนาคตได้อีกหลายเท่าตัว

2. การเสริมความแข็งแกร่งองค์กรจากธุรกิจหลัก ​​(Strengthen CRC Foundation) :  การผลักดันทั้งยอดขายและกำไรให้เติบโตได้ในภาพรวม ผ่านการเพิ่ม​ Traffic , การพัฒนาสินค้าบริการให้ตรงใจลูกค้ามากขึ้น (Assortment) , การเดินหน้าขยายสาขาใหม่ และปรับปรุงสาขาที่มีอยู่ ​ไปจนถึงแพลตฟอร์มออนไลน์ ให้เป็นหนึ่งเดียวเพื่อต่อยอดประสบการณ์ช้อปปิ้งแบบ Omnichannel ได้แบบไร้รอยต่อ พร้อมเพิ่มขีดความสามารถและสร้างรากฐานทางเทคโนโลยี โดยใช้ AI เข้ามาช่วย​​ผลักดันยอดขายออนไลน์ให้เติบโต โดยคำนึงถึงประเด็น PDPA และ Data Security เป็นสำคัญ พร้อมทั้งพัฒนาคอนเซ็ปต์สโตร์รูปแบบใหม่ เข้ามาเติมในพอร์ตโฟลิโอ ไปจนถึงตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าได้อย่างครอบคลุม พร้อมเร่งขยายธุรกิจ Food และ Mall ในเวียดนาม รวมถึงนำเสนอ Store Format ที่ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายเชิงลึกในแต่ละพื้นที่

“สำหรับแผนการขยายสาขาที่วางไว้ทั้งในไทย และเวียดนาม ตั้งเป้าไว้ราว 55- 59 สาขา โดยขยายในกลุ่มดีพาร์ทเม้นสโตร์ 1-2 แห่ง ,​ กลุ่มฟู้ด (Tops) ซึ่งเป็นอีกหนึ่งตลาดที่มีโอกาสเติบโตสูง 25 -30 แห่ง , กลุ่มธุรกิจฮาร์ดไลน์ (ไทวัสดุ) 13 -16 แห่ง ,​ การพัฒนาโรบินสันไลฟ์สไตล์ เพื่อให้ตอบโจทย์ตลาด Localize และขยายกลุ่มเป้าหมายมาสู่ Young & Mainstream ได้มากขึ้น รวมทั้งการบริหารจัดการตามแนวทาง Localize ที่เชื่อมโยงความสัมพันธ์กับชุมชนในแต่ละโลเกชั่นมากขึ้น  เช่นมีการรับสินค้าของผู้ประกอบการหรือ SME ในชุมชนเข้ามาจำหน่ายในพื้นที่มากขึ้นโดยมีแผนขยายเพิ่ม 2-3 แห่ง รวมทั้งการขยายมอลล์ GO 4-6 แห่ง และมินิโก​ 12-15 แห่ง”​

3. การสร้าง New Growth Engine  เพื่อเพิ่มโอกาสเติบโตใหม่ๆ (Expedite New Growth) : โดยจะเดินหน้า​​ขยาย GO WHOLESALE ด้วย 5 กลยุทธ์สำคัญ ได้แก่ การขยาย Private Labels, ก้าวสู่การเป็น HORECA Destination สำหรับกลุ่มธุรกิจอาหาร, เป็นผู้นำเรื่องของสด (Always Fresh-Forward), ขยายสาขาอีกกว่า 12-18 สาขา ภายใน 3 ปี และการพัฒนา New Store Concept และ Fulfillment Store ให้เหมาะกับกลุ่ม HORECA และค้าปลีกอาหาร นอกจากนี้ยังเดินหน้าขยายเครือข่ายธุรกิจของ Auto1 ศูนย์บริการและจำหน่ายอุปกรณ์รถยนต์ครบวงจร ด้วยการเร่งเปิดสาขาเพิ่มไม่ต่ำกว่า 10 สาขาต่อปี ให้ครอบคลุมในทำเลศักยภาพ

4. เดินหน้าสร้างความร่วมมือทั้งจากภายในและภายนอก​องค์กร (Scale Synergy) :  ​มุ่งเน้นการทำงานร่วมกับธุรกิจภายในเครือเซ็นทรัล รีเทล และเซ็นทรัลกรุ๊ป ทั้งเพื่อเพิ่มยอดขาย และผลักดันการทำงานร่วมกันของพนักงานในกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงาน ตลอดจนการบริหารพื้นที่ขายให้ตอบโจทย์ลูกค้า พร้อมเพิ่มผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ด้วยโมเดล Mix-used และ Hybrid Retail Store

5. บริหารการเงินอย่างรอบคอบ (Disciplined Financial Management) :  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน โดยควบคุมค่าใช้จ่าย เน้นลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพ ปรับแผนการลงทุนให้สอดคล้องและยืดหยุ่นต่อสถานการณ์ พร้อมบริหารโครงสร้างเงินทุนอย่างเหมาะสม เพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินและสร้างผลตอบแทนที่ดีแก่ผู้ถือหุ้น

ผสานปรัชญา CRC  Care โฟกัส ‘เติบโตอย่างยั่งยืน’

นอกจากการขับเคลื่อน 5 กลยุทธ์หลัก เพื่อเติบโต​ตามเป้าหมายโรดแม็พ 3 ปี แล้ว ทาง CRC ยังให้ความสำคัญในการขับเคลื่อนปรัชญา ‘CRC Care’ เพื่อมุ่งสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนได้ในระยะยาว และตอบโจทย์การขับเคลื่อนธุรกิจในอนาคต

โดยมุ่งมั่นขับเคลื่อนธุรกิจที่คำนึงถึงการผนึกกำลังและสร้างผลกระทบเชิงบวกให้ Stakeholders ​ทั้ง 7 มิติ อย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า (Customer) คู่ค้า (Partner) ชุมชน (Community) ส่ิงแวดล้อม (Environment) ธรรมาภิบาล (Governance) ผู้คนและสังคม (People) และการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศให้เติบโต (Economy) ซึ่งถือเป็นการโฟกัสรากฐานที่แข็งแรงเพื่อเติบโตอย่างแข็งแกร่งในระยะยาว โดยมีเป้าหมายสู่การบรรลุ Net zero ในปี 2593 ​

“การขับเคลื่อนด้านความยั่งยืนเป็นอีกหนึ่งมิติที่ CRC ให้ความสำคัญ และจะมุ่งมั่นขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการขับเคลื่อนผ่าน​ 3 มิติหลัก ที่สามารถวัดผลและจับต้องผลกระทบเชิงบวกออกมาเป็นรูปธรรม ประกอบด้วย ด้านพลังงาน (Energy) สามารถเพิ่มสัดส่วน​การใช้ Renewable ​จากการใช้พลังงานทั้งหมดได้แล้ว 16% จากการติดตั้งโซลาร์เซลล์รวมกว่า 160 แห่ง ​สามารถผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ได้ 1.67 แสนเมกะวัตต์ รวมทั้งการหันมาใช้รถขนส่งไฟฟ้าในกระบวนการโลจิสติกส์รวม 76 คัน เทียบเท่าการใช้ระกระบะเล็กในการขนส่งกว่า 500 คัน นอกจากนี้ยังมีกระบวนการ ​Waste Management ที่สามารถช่วยบริหารจัดการและแยกขยะเพื่อนำไปรีไซเคิลได้รวมกว่า 9.2 ตัน ซึ่งช่วยลดปริมาณขยะที่จะไปสู่หลุมฝังกลบได้ราว 19% รวมทั้งมิติ Social & Suppliers ที่สามารถสนับสนุนกลุ่มผู้ประกอบการรายย่อย SME หรือรัฐวิสาหกิจชุมชนต่างๆ เพื่อนำมาสินค้ามาจำหน่ายผ่านช่องทางในเครือเซ็นทรัล โดยในปีที่ผ่านมา มีการส่งเสริมเพื่อกระจายรายได้ให้กลุ่มธุรกิจชุมชนต่างๆ ทั่วประเทศรวมแล้วกว่า 814 ล้านบาท พร้อมส่งเสริมให้พาร์ทเนอร์ขับเคลื่อนธุรกิจตามแนวทางความยั่งยืน และจะเดินหน้าขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อสามารถขยายการสร้างผลกระทบเชิงบวกให้ครอบคลุมทุกมิติได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของชุมชน พนักงาน และลูกค้าให้เติบโตอย่างแข็งแรงและยั่งยืนไปพร้อมกัน” ​

The post ‘สุทธิสาร จิราธิวัฒน์’ CEO ใหม่ ‘เซ็นทรัล รีเทล’ วางโรดแม็พ 3 ปี ลงทุน​ 4.5-4.7 หมื่นล้าน สร้าง ‘New Heights, Next Growth’ พร้อมกระจายเม็ดเงินลงชุมชนได้แล้ว​ 814 ล้านบาท ​ appeared first on SD Thailand.

พร้อมยกระดับ ​4 กลยุทธ์  ทั้งลดต้นทุน  ขยายพอร์ตสินค้า ​บุกตลาดใหม่ และสร้างความได้เปรียบจากฐานการผลิตที่หลากหลายในภูมิภาคอาเซียน สู้ศึกสงครามการค้าโลก 

คุณธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวว่า ไตรมาส 1 ปี 2568 เอสซีจี มีกำไรสำหรับงวด 1,099 ล้านบาท เนื่องจากทุกธุรกิจปรับตัวดีขึ้น ตามมาตรการเสริมความเข้มแข็งทางการเงินที่ดำเนินการมาอย่างต่อเนื่อง พร้อมเร่งยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขัน ด้วยการลดต้นทุนการผลิตและการบริหารจัดการ รวมทั้งการขยายตลาดใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ประกอบกับธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับซีเมนต์และการก่อสร้างมีความต้องการเพิ่มขึ้นตามฤดูกาลก่อสร้างและงบประมาณภาครัฐที่เบิกจ่ายต่อเนื่อง ขณะที่เอสซีจี เคมิคอลส์ (เอสซีจีซี) ปรับตัวดีขึ้นจากการบริหารต้นทุนและปรับพอร์ตสินค้า รวมถึงเอสซีจีพี ที่ยังคงแข็งแกร่งจากการมุ่งเน้นการเติบโตเพื่อรองรับอุปสงค์ของผู้บริโภคภายในประเทศของกลุ่มอาเซียน เสริมพอร์ตสินค้าสำหรับผู้บริโภค (Consumer Packaging) ควบคู่กับการบริหารต้นทุน

“แม้สถานการณ์ในไตรมาส 1 ยอดขายจะลดลง แต่ยังสามารถรักษากำไรไว้ได้ในทุกธุรกิจ รวมทั้งการรักษากระแสเงินสด  (EBITDA)  ที่เป็นส่วนสำคัญในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนและผันผวนเช่นนี้ ก็ยังสามารถเพิ่มขึ้นมาได้ถึง 22% โดยมีกระแสเงินสดหมุนเวียน​ 12,889 ล้านบาท สะท้อนความแข็งแรงในการดำเนินงานให้มีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น ทั้งการบริหารจัดการกระแสเงินสด ​​และเงินทุนหมุนเวียนอย่างระมัดระวัง  รวมทั้ง​​การลดต้นทุนในแต่ละธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ทำให้เอสซีจีมีความเข้มแข็งมากขึ้น ​จากการปรับตัวฉับไวของธุรกิจเพื่อคงศักยภาพการแข่งขันท่ามกลางความท้าทาย”

ประเมินผลกระทบสงครามการค้าโลก 

สำหรับ สถานการณ์สงครามการค้าโลกจากการขึ้นภาษีของสหรัฐฯ ที่รุนแรง ล่าสุด “กองทุนการเงินระหว่างประเทศ” (IMF) ได้ปรับลดประมาณการการเติบโตเศรษฐกิจโลกปีนี้เหลือเพียง 2.8% ปัจจัยสำคัญมาจากการลดประมาณการ GDP ลงเกือบทุกประเทศ สำหรับ GDP ประเทศไทย ปรับลดลงเหลือ 1.8%

ทั้งนี้ เอสซีจี ได้ประเมินสถานการณ์และผลกระทบจากสงครามการค้าโลก พบว่า

1.) ผลกระทบทางตรง  ต่อเอสซีจี มีเล็กน้อย เนื่องจากในปี 2567 มีการส่งออกไปสหรัฐฯ เพียง 1% จากยอดขายรวมของเอสซีจี

2.) ผลกระทบทางอ้อม หากพ้นระยะที่สหรัฐฯ ประกาศชะลอการจัดเก็บภาษีนำเข้า 90 วัน กลุ่มประเทศที่เกินดุลการค้ากับสหรัฐฯ อาจถูกเก็บอัตราภาษีที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะในประเทศไทยที่อาจถูกเก็บอัตราภาษีนำเข้าสูงถึง 36% ตามที่สหรัฐฯ ประกาศเมื่อ 2 เมษายน 2568 จึงคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจทั้งในระดับภูมิภาคและโลกจะชะลอตัวรุนแรง การส่งออกระหว่างประเทศ รวมถึงการทะลักของสินค้าจากประเทศอื่นเข้ามาในประเทศไทย จะส่งผลให้การแข่งขันรุนแรงยิ่งขึ้น”

“สงครามการค้าได้สร้างแรงกดดันทั่วโลก แต่ยังมีโอกาสที่ซ่อนอยู่ เช่น แนวโน้มราคาน้ำมันโลกที่ลดลง ผู้ผลิตปิโตรเคมีในจีนประสบปัญหาการจัดหาวัตถุดิบจากสหรัฐฯ ตลอดจนบางตลาดยังมีกำลังซื้อสูงสำหรับสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง (High-Value Added Products – HVA Products) สินค้ากรีน (Green Products) และสินค้าคุณภาพ ราคาจับต้องได้ (Quality Affordable Products) เอสซีจี จึงยกระดับการปรับตัวให้เข้มข้นรับสถานการณ์เศรษฐกิจโลกชะลอตัว ด้วย 4 กลยุทธ์สำคัญ ได้แก่ 1.) ลดต้นทุน แข่งขันกับผู้ผลิตระดับโลก 2.) ขยายพอร์ตสินค้าให้รองรับความต้องการตลาดทุกระดับ ทั้ง “สินค้ามูลค่าเพิ่มสูง สินค้ากรีน และสินค้าคุณภาพ ราคาจับต้องได้​ 3.) บุกตลาดใหม่ที่มีศักยภาพสูง และ 4.) สร้างความได้เปรียบโดยส่งออกจากฐานการผลิตที่หลากหลายในภูมิภาคอาเซียน ประกอบกับมาตรการเสริมความเข้มแข็งทางการเงินที่ทำต่อเนื่องอย่างได้ผล ทำให้มั่นใจได้ว่าธุรกิจจะสามารถฝ่าความท้าทายจากสงครามการค้าโลกได้อย่างทันท่วงที” คุณธรรมศักดิ์ กล่าว 

วาง 4 กลยุทธ์ รับมือสงครามการค้าโลก 

ผลกระทบจากการปะทุของสงครามการค้า ที่ทำให้เศรษกิจหดตัว กำลังผลิตลดลง และมีสินค้าทะลักเข้ามาในตลาดมากขึ้น แต่ขณะเดียวกันในวิกฤตที่เกิดขึ้น ยังมองเห็น​โอกาส ทั้งจากราคาน้ำมันที่ปรับตัวลดลง  ทำให้ส่วนต่าง​ราคาในกลุ่มเคมิคัลขยับตัวดีขึ้น เช่นเดียวกัน ในสถานการณ์นี้ จะสร้างโอกาสให้สินค้าที่สามารถสร้างความแตกต่างได้ เป็นโอกาสของสินค้าที่เป็น Specialty มีความต่าง มีคุณภาพ แต่ในขณะเดียวกัน ก็ต้องสามารถจับต้องได้ง่ายขึ้น เป็นโอกาสในการขยายเซ็กเม้นต์ใหม่ในตลาดที่สามารถตอบโจทย์ได้ทั้งคุณภาพ และราคาที่เข้าถึงได้ง่าย ขณะที่สินค้าในกลุ่ม Mass หรือ  Commodity ที่สามารถถูกทดแทนได้ อาจต้องมีการปรับตัวเพื่อสร้างความแตกต่างได้มากขึ้น

สำหรับการปรับตัวของทุกกลุ่มธุรกิจในเอสซีจี เพื่อรับมือภาวะส​งครามการค้า ที่คาดว่าจะส่งผลกระทบได้ชัดเจนมากขึ้น ในช่วงไตรมาส 3 หรือ ไตรมาส 4  มีการยกระดับกลยุทธ์ที่ได้ขับเคลื่อนมาก่อนหน้าทั้งการลดต้นทุน การขยายพอร์ตสินค้า การหาตลาดใหม่ที่มีศักยภาพสูงเพิ่มเติม รวมทั้งการสร้างโอกาสจากความหลากหลายของฐานผลิตทที่กระจายอยู่ทั่วอาเซียน เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบจากกำแพงภาษี โดยมีรายละเอียดในแต่ละกลยุทธ์ ดังต่อไปนี้  

1. ลดต้นทุน แข่งขันกับผู้ผลิตระดับโลก เพื่อรับมือสินค้าราคาถูกจากประเทศอื่นที่อาจเข้ามาแข่งขัน โดยเฉพาะในจีน ทำให้เราต้องสามารถแข่งขันได้ในระดับโลก โดยเฉพาะการนำหุ่นยนต์มาช่วยและขยายสเกลเพื่อให้สามารถต้านทานการค้าโลกได้​ คนที่สามารถควบคุมต้นทุนได้ จึงจะสามารถแข่งขันได้ โดยเอสซีจีมีการปรับตัวด้วยวิธีการ ดังนี้

– ลดต้นทุนการผลิต (Operation Cost) โดยควบรวมไลน์การผลิต ปรับปรุงประสิทธิภาพ ลดขั้นตอน โดยเพิ่มการใช้ Robotic Automation เช่น เอสซีจี ไฮม์ ใช้หุ่นยนต์อัจฉริยะประกอบบ้านโมดูลาร์ทนแผ่นดินไหวอย่างแม่นยำ และ เอสซีจี เดคคอร์ ผลิตสุขภัณฑ์ COTTO ใช้เครื่องหล่อแรงดันสูงและระบบพ่นสีเคลือบอัตโนมัติด้วยหุ่นยนต์ ให้ขึ้นรูปสุขภัณฑ์ได้รวดเร็ว สีเรียบเนียนสม่ำเสมอ และใช้เทคโนโลยีการประมวลภาพ(Image Processing) ช่วยตรวจวิเคราะห์คุณภาพสินค้าอย่างแม่นยำ เพื่อความมั่นใจในมาตรฐานก่อนส่งถึงมือลูกค้า

– ลดต้นทุนการบริหารจัดการ (Admin Cost) โดยเพิ่มการใช้ AI ปรับปรุงประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร เช่น ใช้ AI ในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง หรือการคาดการณ์ความผิดปกติของเครื่องจักรก่อนเกิดความเสียหาย (Predictive Maintenance)

– ปรับลดเงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) ตลอดห่วงโซ่อุปทาน ส่งผลให้สามารถลดหนี้สินสุทธิลงเหลือ 290,504 ล้านบาท ในไตรมาส 1 ปี 2568 และเพิ่มสภาพคล่องให้ธุรกิจ

– เพิ่มการใช้พลังงานสะอาด โดยใช้ไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar Energy) เพิ่มสัดส่วนการใช้พลังงานชีวมวล (Biomass) และพลังงานทางเลือก (Alternative Fuel) ในกระบวนการผลิต เพื่อเสริมประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มความได้เปรียบด้านการแข่งขัน และรักษ์โลก โดยในไตรมาส 1 ปี 2568 เอสซีจี ใช้พลังงานทางเลือกในกระบวนการผลิตปูนซีเมนต์ในประเทศไทยเพิ่มขึ้นเป็น 44% ของเชื้อเพลิงทั้งหมด

2. ขยายพอร์ตสินค้าให้รองรับความต้องการตลาดทุกระดับ 

– พัฒนา “สินค้ามูลค่าเพิ่มสูงและสินค้ากรีน” (HVA Products & Green Products) ให้ตอบโจทย์ตลาด เช่น กระเบื้องเกรซพอร์ซเลนขนาดใหญ่, ปูนเอสซีจีคาร์บอนต่ำ ที่ปัจจุบันอยู่ระหว่างการพัฒนาเป็น Gen 3 ที่สามารถลดการปล่อยคาร์บอนฯ ได้ประมาณ 40% ตั้งเป้าจำหน่ายในกลุ่มสินค้าปูนตกแต่งในไตรมาสที่ 4 ปี 2568, กลุ่มสินค้าหลังคา ผนังและพื้นตกแต่ง ที่ใช้เทคโนโลยี Digital Printing พร้อม UV Coating เคลือบผิวทนทาน กันเชื้อรา และหลอดฉีดยาและเข็มฉีดยา ที่เอสซีจีพี ผสานความร่วมมือกับ Once Medical Company Limited

– เพิ่ม “สินค้าคุณภาพ ราคาจับต้องได้” (Quality Affordable Products) ที่มีความต้องการสูง ทำกำไรทันที เช่น เอสซีจี โซลาร์รูฟ ที่ผลิตไฟฟ้าได้เต็มประสิทธิภาพ และมีหลายแพ็กเกจราคาให้เลือก, หลังคาเซรามิก เอสซีจี รุ่น Celica Curve ที่คุ้มค่า ทนทาน สีสวยติดทนกว่าด้วยเนื้อเซรามิก, กระเบื้องคอนกรีตปูพื้นทางเดิน เอสซีจี ที่มีดีไซน์และลายยอดนิยม แข็งแรงทนทาน ใช้ในงานออกแบบได้หลากหลาย และ ท่อ PVC เกษตร ที่ออกแบบมาให้เหมาะสมกับความต้องการของเกษตรกร

3. บุกตลาดใหม่ที่มีศักยภาพสูง โดยขยายการส่งออกสินค้า เช่น ปูนเอสซีจีคาร์บอนต่ำ กระเบื้องคอนกรีตสมาร์ทบอร์ด กระดาษบรรจุภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์อาหาร ไปยังตลาดใหม่ที่มีศักยภาพและความต้องการ เช่นประเทศที่ปรับตัวและได้ประโยชน์จากสงครามการค้า โดยใช้เครือข่ายของธุรกิจต่าง ๆ ของเอสซีจีที่มีอยู่ทั่วโลก

4. สร้างความได้เปรียบโดยส่งออกจากฐานการผลิตที่หลากหลายในภูมิภาคอาเซียน โดยสลับฐานการผลิตและส่งออกจากประเทศที่มีอัตราภาษีนำเข้าสหรัฐฯ ต่ำกว่า ฐานการผลิตที่หลากหลายซึ่งเป็นจุดแข็งของเอสซีจีจะช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที เช่น บรรจุภัณฑ์ของเอสซีจีพี ที่มีฐานการผลิตและส่งออกได้จากทั้งไทย เวียดนาม อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์ ส่วนปูนเอสซีจีคาร์บอนต่ำ และกระเบื้องเกรซพอร์ซเลน สามารถผลิตและส่งออกได้จากทั้งไทย และเวียดนาม

อย่างไรก็ตาม แม้สงครามการค้ายังมีความไม่แน่นอน และอุปสงค์เคมีภัณฑ์ชะลอตัว แต่ เอสซีจีซี คาดว่าจะได้รับอานิสงส์บวกจากราคาน้ำมันโลกที่มีแนวโน้มลดลง ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเคมีภัณฑ์ลดลง เอสซีจีซี จึงเฝ้าระวังสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และดำเนินการเชิงรุก ได้แก่ 1.) ลดต้นทุนบริหารอย่างต่อเนื่อง 2.) เพิ่มความยืดหยุ่นของซัพพลายเชนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ รวมทั้งเตรียมความพร้อมของโครงการลองเซินปิโตรเคมิคอลส์ ที่ประเทศเวียดนาม (LSP) ให้กลับมาเดินเครื่องได้เมื่อสถานการณ์เหมาะสม และ 3.) เร่งพัฒนาสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง พร้อมขยายธุรกิจสินค้ากรีน และดิจิทัล โซลูชัน เช่น DRS by Repco NEX

คุณธรรมศักดิ์ กล่าวเพิ่มเติมว่า “เอสซีจีเล็งเห็นถึงความท้าทายที่ภาคอุตสาหกรรมกำลังเผชิญ โดยเฉพาะกลุ่มผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ซึ่งเป็นหัวใจของเศรษฐกิจฐานราก และได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญจากสถานการณ์สงครามการค้าโลก จึงพร้อมเปิดบ้านสร้างความร่วมมือกับทุกภาคส่วน ถ่ายทอดความรู้ เสริมศักยภาพ และช่วยให้ธุรกิจสามารถปรับตัวและแข่งขันได้ ผ่านโครงการ ‘Go Together’ ที่เดินหน้าอย่างต่อเนื่อง และจะครบเป้าหมายเฟสแรก 1,200 คนในเดือนพฤษภาคมนี้ รวมถึงโครงการ ‘NZAP’ ที่มีผู้เข้าร่วมแล้ว 106 ราย ด้วยความร่วมมือและการสนับสนุนซึ่งกันและกันนี้ เราจะสามารถก้าวข้ามความท้าทายครั้งนี้ไปได้ด้วยกัน”

The post เอสซีจี ไตรมาสแรก​ กำไรทุกธุรกิจ​ พร้อมเดินต่อ 4 กลยุทธ์ สู้สงครามการค้าโลก ทั้งลดต้นทุน ขยายพอร์ตสินค้า ​บุกตลาดใหม่ และสร้างความได้เปรียบจากการมีหลายฐานผลิตในอาเซียน appeared first on SD Thailand.