พร้อม​กำหนดทักษะที่พึงประสงค์ของกำลังคนในกลุ่มสาขาสิ่งแวดล้อมและความยั่งยืน ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญ 2 ด้านหลัก ได้แก่ ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา ความยั่งยืน และ ผู้เชี่ยวชาญด้าน คาร์บอนฟุตพรินท์

ทั้งนี้ ได้กำหนดทักษะสำคัญที่ทั้ง 2 สายงานจำเป็นต้องมี (Specialist Skills) แบ่งเป็น 3 กลุ่มทักษะ ได้แก่ 1. ทักษะด้านการเก็บรวบรวม วิเคราะห์ และประมวลผลข้อมูล, 2.ทักษะด้านการเสนอแนะแนวทางในการดำเนินการและขับเคลื่อนเพื่อไปสู่เป้าหมาย และ 3. ทักษะด้านการบริหารจัดการโครงการ

The post ‘Green Skills’ ทักษะเฉพาะ ความยั่งยืน – คาร์บอนฟุตพรินท์ appeared first on SD Thailand.

หวัน ฟุ่ย ชาน (Wan Fui Chan) รองประธานบริหารการ์ทเนอร์ กล่าวว่า “องค์กรไม่สามารถเชื่อถือข้อมูลหรือคิดเอาเองว่าข้อมูลนั้นถูกสร้างโดยน้ำมือมนุษย์ได้อีกต่อไป เมื่อข้อมูลที่สร้างโดย AI เผยแพร่กระจายออกไปจนทำให้เราแยกแยะไม่ออกจากข้อมูลที่มนุษย์สร้างขึ้น ดังนั้นการนำมาตรการ Zero-Trust มาใช้ เพื่อสร้างระบบยืนยันตัวตนและตรวจสอบข้อมูล จึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับปกป้องผลลัพธ์ทางธุรกิจและการเงิน”

ข้อมูล AI เพิ่มความเสี่ยงต่อภาวะการล่มสลายของโมเดล (Model Collapse) และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ

โดยปกติแล้ว โมเดลภาษาขนาดใหญ่ (LLMs) จะได้รับการฝึกฝนด้วยข้อมูลที่รวบรวมมาจากเว็บ (Web-Scraped Data) รวมถึงหนังสือ แหล่งรวมโค้ด และงานวิจัย ซึ่งแหล่งข้อมูลเหล่านี้บางส่วนมีเนื้อหาที่ AI สร้างขึ้นปะปนอยู่แล้ว และหากแนวโน้มนี้ยังดำเนินต่อไป ในที่สุดแหล่งข้อมูลเกือบทั้งหมดก็จะเต็มไปด้วยข้อมูลที่ AI สร้างขึ้นมา

จากผลสำรวจ 2026 Gartner CIO and Technology Executive Survey พบว่า 84% ของผู้ตอบแบบสอบถามคาดว่าในปี 2569 องค์กรของตนจะเพิ่มงบประมาณด้าน GenAI ซึ่งหมายความว่าโมเดล LLM รุ่นต่อ ๆ ไปจะได้รับการฝึกด้วย “ผลลัพธ์จากโมเดลรุ่นก่อนหน้า” มากขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้เกิดความเสี่ยงต่อภาวะการล่มสลายของโมเดล (Model Collapse) หรือการที่ AI ให้คำตอบบิดเบือนไปจากความเป็นจริง

“เมื่อข้อมูลที่สร้างจาก AI แพร่หลายมากขึ้นทำให้บางประเทศในบางภูมิภาคเข้มงวดกับกฎระเบียบมากขึ้นเพื่อบังคับให้ต้องมีการตรวจสอบข้อมูลว่า “ปลอด AI” (AI-Free) อย่างไรก็ตาม บางประเทศอาจพยายามบังคับใช้การควบคุมที่เข้มงวดกว่าสำหรับเนื้อหา AI ขณะที่บางแห่งอาจใช้วิธีการที่ยืดหยุ่นกว่า” ชานกล่าวเสริม

“ในสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบที่เปลี่ยนไปนี้ องค์กรต้องมีเครื่องมือสำหรับระบุและติดตามข้อมูลที่สร้างจาก AI โดยจะสำเร็จหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับการมีเครื่องมือที่เหมาะสมและมีบุคลากรที่มีทักษะในการจัดการข้อมูลและองค์ความรู้ รวมถึงมีโซลูชันการจัดการเมตาดาต้า (Metadata) หรือข้อมูลที่ใช้อธิบายชุดข้อมูล ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งต่อการคัดแยกประเภทข้อมูล”

แนวทางปฏิบัติด้านการจัดการเมตาดาต้าเชิงรุก (Active Metadata Management) จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่สร้างความต่าง ช่วยให้องค์กรสามารถวิเคราะห์ แจ้งเตือน และตัดสินใจเกี่ยวกับสินทรัพย์ข้อมูลได้แบบอัตโนมัติ

วิธีจัดการความเสี่ยงเพื่อรับมือกับข้อมูล AI ที่ไม่ได้รับการตรวจสอบและทวีปริมาณมากขึ้น 

การ์ทเนอร์แนะนำองค์กรธุรกิจควรปรับใช้กลยุทธ์ ดังนี้

1. แต่งตั้งผู้นำด้านการกำกับดูแล AI หรือ AI Governance Leader: กำหนดบทบาทหน้าที่อย่างชัดเจนเพื่อดูแลนโยบาย Zero-Trust, การจัดการความเสี่ยงจาก AI และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ โดยทำงานร่วมกับทีมข้อมูลและการวิเคราะห์ (D&A) เพื่อให้มั่นใจได้ว่าทั้งข้อมูลและระบบมีความพร้อมสำหรับ AI และสามารถจัดการกับเนื้อหาที่สร้างโดย AI ได้

2. ส่งเสริมความร่วมมือข้ามสายงาน: สร้างทีมที่ทำงานสอดประสาน ประกอบด้วยฝ่ายความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ (Cybersecurity) และฝ่ายข้อมูลและการวิเคราะห์ (D&A) รวมถึงผู้เกี่ยวข้องในฝ่ายอื่น ๆ เพื่อประเมินความเสี่ยงว่าข้อมูลที่ AI สร้างขึ้นกระทบต่อธุรกิจอย่างไรบ้าง และนโยบายเดิมที่ใช้อยู่เพียงพอหรือจำเป็นต้องมองหากลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาทดแทน

3. นำนโยบายธรรมาภิบาลเดิมที่มีอยู่มาปรับใช้: ต่อยอดจากกรอบการทำงานเดิม โดยปรับปรุงเรื่องความปลอดภัย การจัดการข้อมูลที่ใช้อธิบายข้อมูล (Metadata) และนโยบายด้านจริยธรรมให้ครอบคลุมความเสี่ยงใหม่ ๆ ที่เกิดจากข้อมูลที่สร้างโดย AI

4. นำการจัดการ Metadata เชิงรุก หรือ Active Metadata Practices มาใช้: เพื่อให้มีระบบแจ้งเตือนแบบ Real-time เมื่อข้อมูลล้าสมัยหรือต้องมีการตรวจสอบซ้ำ ช่วยให้องค์กรไหวตัวทันเมื่อระบบสำคัญกำลังเผชิญหน้ากับข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือมีอคติ

The post การ์ทเนอร์คาดภายในปี 2571 องค์กรครึ่งหนึ่ง (50%) จะใช้มาตรการ Zero-Trust Data Governance รับมือการเพิ่มขึ้นของข้อมูล AI ที่ไม่ถูกตรวจสอบ appeared first on SD Thailand.

โรเบิร์ต วอลเทอร์ส เผยอินไซต์จากการสำรวจเชิงลึกเพื่อเข้าใจความต้องการและความชอบของ Gen Z ในสถานที่ทำงาน รวมถึงมุมมองและการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรต่อ Gen Z ในโลกการทำงานยุคปัจจุบัน เพื่อ​​สามารถ​อุดช่องโหว่ พร้อมหาสมดุลและปรับกลยุทธ์องค์กรให้ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ เพื่อดึงศักยภาพมาใช้ได้อย่างสูงสุด สร้างการมีส่วนร่วม และรักษาพนักงานไว้ได้ในระยะยาว ​​ 

Gen Z ต้องการอะไรจากองค์กร

ผลสำรวจ​พบว่า การดีลกับ Gen Z ยังคงเป็นความท้าทายสำคัญขององค์กร โดยมี Gen Z ไม่ถึงครึ่งที่มองว่า องค์กรมี ‘ความพร้อม‘ ในการตอบโจทย์ความต้องการได้ ทำให้จำนวนมากกว่าครึ่ง ตั้งใจจะทำงานในองค์กร​เพียง 1-2 ปีเท่านั้น  และไม่ถึง 1 ใน 3 ​คาดว่าจะอยู่ต่อราว 3-5 ปี ก่อนจะมองหาโอกาสใหม่

บริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ​ให้ข้อมูลว่า  Gen Z เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เติบโตมากับเทคโนโลยี มีจุดแข็งในด้านความคล่องตัวทางดิจิทัล และการคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม และให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน การดูแลด้านสุขภาวะ และการทำงานที่ขับเคลื่อนอย่างมี ‘เป้าหมาย’ 

ขณะเดียวกัน แม้ Gen Z จะนำมุมมองใหม่และศักยภาพอันมหาศาลมาสู่องค์กร แต่หลายองค์กรยังคงเผชิญความท้าทายในการทำงานร่วมกับคนกลุ่มนี้ และยังไม่สามารถรองรับความต้องการของ Gen Z ได้อย่างเต็มที่ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อการดึงศักยภาพของคนรุ่นใหม่ออกมาให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 ข้อมูลสะท้อนให้เห็นถึง ‘ลำดับความสำคัญ’  ที่ชัดเจนของคนรุ่น Gen Z ในการเลือกสถานที่ทำงาน โดย ความยืดหยุ่น (flexibility) เป็นความต้องการอันดับต้น ๆ มากกว่าครึ่ง (54%) ของพนักงาน Gen Z ต้องการรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (flexible remote work)

รองลงมาคือ การทำงานที่มีโครงสร้างชัดเจน (25%) และ การทำงานแบบร่วมมือเป็นทีม (17%) แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนว่าคนรุ่นนี้ต้องการความเป็นอิสระและการปรับตัวที่รวดเร็วเพื่อให้เกิดสมดุลของชีวิตและงาน (work-life balance) โดยมองว่าความยืดหยุ่นเป็น ‘มาตรฐานที่ควรมี’ มากกว่าจะเป็นเพียงสวัสดิการเพิ่มเติม

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือ โอกาสการเรียนรู้และพัฒนา (learning & development) โดย 50% ของ Gen Z ระบุว่า การเรียนรู้จากการทำงานจริง (on-the-job training) เป็นวิธีพัฒนาที่มีประสิทธิภาพที่สุด

รองลงมาคือ โปรแกรมพี่เลี้ยง (25%) และ การเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา (17%)  ส่วน ‘การเรียนรู้ผ่านคอร์สภายนอก’ ได้รับความสนใจน้อยที่สุด โดยมีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้นที่เลือก สะท้อนให้เห็นว่า Gen Z  ชอบการเรียนรู้แบบ ‘ลงมือทำจริง’ ที่จะได้พัฒนาทักษะไปพร้อมกับการสร้างผลงานที่ตนได้มีส่วนร่วม องค์กรจึงควรเชื่อมโยงรูปแบบ การเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (immersive learning) เพื่อดึงดูดบุคลากรคุณภาพ เสริมสร้างความผูกพันในระยะยาว และสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนของพนักงานรุ่นใหม่

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทย ของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ให้ความเห็นว่า โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพยังคงเป็นปัจจัยสำคัญสูงสุดสำหรับพนักงาน Gen Z โดย 52% มองว่าเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้พวกเขาตัดสินใจอยู่กับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าในอาชีพอย่างชัดเจน นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีและเปิดกว้าง ถือเป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน โดยอยู่ในอันดับที่สอง (24%) ขณะที่ ความยืดหยุ่นด้านชั่วโมงการทำงานและสถานที่ทำงาน อยู่ในอันดับที่สาม (20%) ซึ่งตอกย้ำว่าคนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับ สมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (work-life balance) เป็นอย่างมาก

“ในการพิจารณาเลือกสถานที่ทำงาน ความมั่นคงของงาน และ การสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดี เป็นประเด็นที่พนักงาน Gen Z ให้ความสำคัญมากที่สุด โดย 37% ให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงาน และอีก 37% ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดี แม้ว่าความมั่นคงทางการเงินและความก้าวหน้าในสายอาชีพจะเป็นเรื่องสำคัญ แต่ สุขภาพจิต และ คุณภาพชีวิต ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน  ส่วนประเด็น ‘ความภักดีต่อองค์กร’ ยังคงเป็นความท้าทาย เนื่องจาก 56% ของพนักงาน Gen Z คาดว่าจะทำงานกับนายจ้างรายเดิมเพียง 1–2 ปี เท่านั้น ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาบุคลากรกลุ่มนี้ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว องค์กรจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบองค์รวมที่ผสานทั้งความมั่นคงและการสนับสนุนที่ตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z และให้ความสำคัญกับการสร้างความเชื่อมั่นผ่านการสื่อสารที่เปิดเผยตั้งแต่เริ่มต้น”

ความท้าทายในการบริหารจัดการพนักงาน Gen Z

แม้พนักงาน Gen Z จะมีจุดแข็ง เช่น ทักษะด้านดิจิทัล (52%) และความคิดสร้างสรรค์  (25%) แต่การผสานคนรุ่นนี้เข้ากับการทำงานในองค์กรยังคงเป็นความท้าทายที่ต้องให้ความสำคัญ

เนื่องจาก Gen Z เติบโตมากับเทคโนโลยีและนวัตกรรม ทำให้มีวิธีการทำงานและรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างจากรุ่นอื่นๆ ผลสำรวจพบว่า 44% ของผู้จัดการระบุว่าการบริหารพนักงาน Gen Z เป็นเรื่องยาก เนื่องจากความคาดหวังและแนวทางการทำงานที่ไม่เหมือนกับคนต่างช่วงวัย Gen Z มักชอบการสื่อสารผ่านช่องทางดิจิทัล (digital-first) ซึ่งมีความรวดเร็วและสะดวก แต่ในบางครั้งอาจทำให้เกิดความเข้าใจคลาดเคลื่อน หรือถูกมองว่าขาด ทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคล (interpersonal skills) ซึ่งอาจส่งผลต่อการทำงานร่วมกันเป็นทีมได้

แนวคิดของ Gen Z ที่ให้ความสำคัญกับ ความยืดหยุ่น ความเป็นอิสระ และการทำงานที่มีเป้าหมาย มักแตกต่างจากวัฒนธรรมการทำงานแบบดั้งเดิม โดยพวกเขาต้องการทำงานที่มีความหมาย มีโอกาสเติบโตอย่างรวดเร็ว และมองหาความสอดคล้องกับค่านิยมองค์กร​​ ส่งผลให้ องค์กรจำเป็นต้องทบทวนแนวทางการบริหารจัดการใหม่ ผ่านการส่งเสริม การสื่อสารอย่างเปิดเผย ความยืดหยุ่นในการทำงาน และระบบพี่เลี้ยง (mentorship) แม้ Gen Z จะนิยมใช้เครื่องมือดิจิทัลในการทำงานและการสื่อสาร แต่สิ่งนี้สะท้อนถึงความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการสื่อสารยุคใหม่ มากกว่าจะเป็นการต่อต้านการสื่อสารแบบพบหน้าโดยตรง

“แม้จะมีความท้าทายในการบริหาร Gen Z แต่องค์กรจำนวนมากยังคงให้ความสำคัญกับศักยภาพของคนรุ่นนี้มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย มากกว่า 72% ขององค์กร ระบุว่าเปิดรับการจ้างงานพนักงาน Gen Z เพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างช่วงวัยในที่ทำงาน องค์กรต่างๆ จึงให้ความสำคัญกับแนวทาง เช่น การส่งเสริมการสื่อสารอย่างเปิดเผย การจัดระบบพี่เลี้ยง (mentorship) และการเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน เพื่อสนับสนุนให้ Gen Z สามารถปรับตัวและทำงานร่วมกับทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น”

การเชื่อมช่องว่างระหว่างความคาดหวังของ Gen Z และความพร้อมขององค์กร

ธุรกิจควรนำกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับค่านิยมและรูปแบบการทำงานที่ Gen Z ให้ความสำคัญมาปรับใช้ โดยแนวทางที่องค์กรสามารถพิจารณาได้มีดังนี้​

1. ส่งเสริมความยืดหยุ่นในการทำงาน : จัดให้มีรูปแบบการทำงานแบบไฮบริดหรือทำงานทางไกลควบคู่กับบทบาทงานที่มีโครงสร้างชัดเจน เพื่อตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z  แต่ควรวางระบบการทำงานดังกล่าวอย่างรอบคอบ และดำเนินการเฉพาะเมื่อเหมาะสมกับโครงสร้างและรูปแบบการบริหารขององค์กร

2. ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติและทักษะ soft skills : จัดการเรียนรู้ผ่านการทำงานจริง (on-the-job training) และการเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา เพื่อรองรับแนวทางการเรียนรู้แบบลงมือทำจริงที่ Gen Z ให้ความนิยม พร้อมทั้งเสริมทักษะอื่นที่สำคัญ เช่น การแก้ปัญหา ภาวะผู้นำ และการสื่อสาร

3. สนับสนุนด้านสุขภาวะความเป็นอยู่ที่ดี : จัดให้มีโครงการดูแลสุขภาพจิต การสนับสนุนด้านการเงิน และมาตรการอื่น ๆ ที่ช่วยสร้างความเชื่อมั่นและส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก

4. ลงทุนในระบบพี่เลี้ยงและการทำงานร่วมกัน : จับคู่พนักงาน Gen Z กับพี่เลี้ยง (mentor) เพื่อให้คำแนะนำและช่วยพัฒนาทักษะ soft skills รวมถึงสนับสนุนการทำงานร่วมกันระหว่างคนต่างรุ่น เพื่อเสริมความเข้าใจ แลกเปลี่ยนทักษะ และลดช่องว่างระหว่างวัยในการทำงาน

5.ให้ข้อเสนอแนะอย่างทันท่วงที : ให้ feedback หรือการประเมินผลเชิงสร้างสรรค์ที่ไม่ใช่เพียงการวัดผลตามเป้าหมาย แต่ครอบคลุมถึงทักษะ soft skills โดยระบุความคาดหวัง แนวทางปรับปรุง และคำแนะนำที่ชัดเจน การให้ข้อมูลที่สะท้อนผลการทำงาน (feedback) อย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้พนักงาน Gen Z เห็นจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนาตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

6. จัดเตรียมเครื่องมือที่เหมาะสม : สนับสนุนการเข้าถึงเทคโนโลยีและทรัพยากรที่ทันสมัย พร้อมจัดการฝึกอบรมเพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน เสริมความมั่นใจ และสอดคล้องกับความถนัดด้านเทคโนโลยีของ Gen Z

“พนักงาน Gen Z มีความสามารถในการปรับตัวสูง มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และมีแนวคิดเชิงนวัตกรรม ซึ่งมีศักยภาพในการยกระดับและเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานในประเทศไทยได้อย่างมาก หากองค์กรต้องการดึงศักยภาพนี้ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จำเป็นต้องปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความคาดหวังของคนรุ่นนี้ พร้อมทั้งบริหารจัดการความท้าทายด้านการทำงานร่วมกันและการสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ โดยการสื่อสารอย่างเปิดเผยและโปร่งใสถือเป็นหัวใจสำคัญ—ทั้งสองฝ่ายต้องสามารถสื่อสารความคาดหวังได้อย่างชัดเจน เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันและนำไปสู่ความสำเร็จ” คุณ​ปุณยนุช กล่าวทิ้งท้าย

The post ‘Gen Z ต้องการอะไรจากองค์กร’ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส แนะ 6 กลยุทธ์ ‘ดีล GenZ’ ในโลกการทำงานยุคไฮบริด หาโซลูชั่น Win-Win ระหว่างองค์กร และพนักงานรุ่นใหม่ appeared first on SD Thailand.

Manao Software ไม่ใช่แค่บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ แต่วางตำแหน่งตัวเองเป็น “ที่ปรึกษาที่ไว้วางใจได้สำหรับผู้นำธุรกิจ” มุ่งช่วยองค์กรเปลี่ยนเทคโนโลยีใหม่อย่าง AI และระบบอัตโนมัติ ให้กลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้และสร้างคุณค่าทางธุรกิจอย่างแท้จริง แต่ AI ที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจก็ไม่ใช่ AI แบบทั่วไป เพราะไม่สามารถเข้าใจบริบทธุรกิจได้มากเพียงพอ จุดแข็งของ Manao Software จึงการวางกลยุทธ์ด้วยการนำ AI ที่เข้าใจกระบวนการทำงานของธุรกิจมาช่วยองค์กรให้ทำงานและวางแผนต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ

คริสโตเฟอร์ มอสซ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Manao Software กล่าวว่า “ที่ Manao Software เรามองว่า AI ทั่วไป (General AI) เปรียบเสมือนเครื่องมือแบบ One-size-fits-all แม้ว่ามันจะมีประสิทธิภาพสูง แต่บ่อยครั้งมันยังขาดความเข้าใจที่ละเอียดอ่อนในบริบทเฉพาะของแต่ละธุรกิจ เมื่อเราพูดถึง “AI ที่เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง” เราหมายถึง AI ที่ถูกออกแบบมาให้รู้จักกระบวนการทำงานเฉพาะทาง คำศัพท์เฉพาะในองค์กร รวมถึงลักษณะการดำเนินงานที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทนั้นๆ มันคือการฝังความเข้าใจในตัวธุรกิจจริง ๆ ลงไปในตัวโมเดล จะต้องมีองค์ประกอบทั้ง ชุดข้อมูลเฉพาะทาง (Domain-specific datasets), การฝึกฝนตามบริบท (Contextual training), การปรับจูนด้วยความรู้ภายใน (Fine-tuning with internal knowledge) และการเชื่อมต่อกับแหล่งข้อมูลของบริษัท”

Manao Software ชูเทคโนโลยี RAG และ Workflow Automation เป็นตัวเปลี่ยนเกมที่สำคัญ ทำให้ AI มีความเข้าใจธุรกิจ ไม่ใช่เป็นแค่ AI ทั่วไป แต่เป็นผู้ช่วยทางธุรกิจตัวจริง

สำหรับองค์กรที่มีข้อมูลมหาศาล เทคโนโลยี RAG (Retrieval-Augmented Generation) คือทางออกที่ดีที่สุด RAG จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหา AI ที่ให้ข้อมูลทั่วไปเกินไป โดยระบบจะทำหน้าที่ดึงข้อมูลที่เกี่ยวข้องและทันสมัยที่สุดจากคลังข้อมูลภายในมาใช้ประกอบการตอบคำถามแบบเรียลไทม์ ทำให้ผลลัพธ์ที่ได้มีความแม่นยำ และตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะหน้าขององค์กรได้อย่างตรงจุด

“จากประสบการณ์ของเรา เมื่อองค์กรมีฐานข้อมูลที่สะอาด เป็นระบบ และเชื่อมโยงกันอย่างดี การนำ RAG และ AI อื่น ๆ มาใช้งานจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างชัดเจน เปรียบเสมือนการสร้างบ้านบนฐานรากที่มั่นคง” คริสโตเฟอร์ กล่าวเสริม

รวมไปถึงการจัดการเวิร์กโฟลว์อัตโนมัติ (Workflow Automation) ซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญในการนำ AI ไปใช้งานจริง คือสะพานที่เปลี่ยน AI จากแนวคิดที่น่าสนใจ ให้กลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจที่จับต้องได้ในทุก ๆ วัน ยกตัวอย่างเช่น ที่ Manao Software ใช้ AI ในเวิร์กโฟลว์จริง เช่น ระบบจัดการ Lead Management ที่ AI สามารถคัดกรอง ประเมินคุณภาพ และบันทึกข้อมูลลง CRM ได้ทันที ช่วยให้ทีมขายโฟกัสไปที่โอกาสทางธุรกิจที่มีมูลค่าสูงสุดได้ทันที การทำเช่นนี้ช่วยให้ธุรกิจขยายตัวได้โดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนพนักงานตามสัดส่วน ซึ่งส่งผลดีต่อต้นทุนในระยะยาว ทำให้องค์กรก้าวล้ำหน้าไปหนึ่งก้าวเสมอ และมั่นใจได้ว่าทุกโอกาสจะถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

ที่สำคัญที่สุดในการนำ RAG มาใช้งานนั้น สิ่งที่ต้องระวังคือความปลอดภัยของข้อมูล Manao Software เน้นย้ำเรื่องการวางสิทธิ์เข้าถึงข้อมูล (Role-based permissions) ภายในระบบ AI เพื่อป้องกันไม่ให้ผู้ใช้เข้าถึงข้อมูลที่ตนไม่มีสิทธิ์มองเห็น AI จึงต้องถูกออกแบบมาให้ทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ช่วยที่ชาญฉลาดและผู้รักษาความปลอดภัยข้อมูลไปพร้อมๆ กัน จึงมั่นใจได้ว่าช่วยลดความเสี่ยงด้านข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อองค์กรต่างๆ ผสาน AI เข้ากับระบบอัตโนมัติ แน่นอนว่าสามารถคาดหวังผลลัพธ์ที่วัดผลได้ในหลายมิติ ประการแรกคือ AI ช่วยให้ธุรกิจสามารถขยายสเกลได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยไม่ต้องจ้างพนักงานเพิ่ม สามารถคุมต้นทุนได้ อีกทั้งยังได้ประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันท้วงที

ทั้งนี้องค์กรควรเตรียมความพร้อม 2 ด้านหลัก 1) โครงสร้างข้อมูลที่แข็งแรง ปลอดภัย และเข้าถึงได้ 2) ทีมงานที่เข้าใจทั้งเทคโนโลยีและบริบทธุรกิจ เพื่อให้ AI ถูกนำไปใช้ได้อย่างสอดคล้องและยั่งยืน

คริสโตเฟอร์ มอสซ์  ได้สรุปทิ้งท้ายว่า “ในการออกแบบโซลูชัน AI ให้สามารถ Scale ได้ หัวใจสำคัญคือการมุ่งเน้นไปที่ความเป็นโมดูล (Modularity) และ ความยืดหยุ่น (Flexibility) ตั้งแต่เริ่มต้น ควรสร้าง AI ในลักษณะที่สามารถเชื่อมต่อส่วนประกอบใหม่ๆ สลับเปลี่ยนโมเดล หรือรวมแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมเข้าไว้ด้วยกันได้โดยไม่ต้องรื้อระบบใหม่ทั้งหมด ให้ลองจินตนาการว่ามันเหมือนกับการต่อเลโก้แทนที่จะเป็นการเทคอนกรีต แนวทางแบบโมดูลนี้จะช่วยให้การปรับตัวตามการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจทำได้ง่ายขึ้นมาก

ในเชิงหลักการ ควรให้ความสำคัญกับการใช้ Open Standards และ API เพื่อให้ส่วนต่างๆ ของระบบสามารถสื่อสารกันได้อย่างราบรื่น นอกจากนี้ควรลงทุนกับการทำคู่มือ (Documentation) และการฝึกอบรมที่ดี เพื่อให้ทีมงานสามารถพัฒนาระบบต่อยอดไปได้เรื่อยๆ การสร้างเทคโนโลยีที่ยืดหยุ่น และมีการบันทึกข้อมูลไว้อย่างชัดเจน จะช่วยรับประกันว่าโซลูชัน AI ของคุณจะเติบโตไปพร้อมกับคุณ และสนับสนุนการขยายตัวของธุรกิจในระยะยาวโดยไม่ต้องเสียเวลาสร้างใหม่ซ้ำแล้วซ้ำเล่า”

สามารถติดตามเรื่องราวและบริการของ Manao Software เพิ่มเติมได้ที่ www.manaosoftware.co.th และ www.manaosoftware.com

ติดตามช่องทางโซเชียลของ Manao Software:

• Facebook: facebook.com/manaosoftware
• LinkedIn: linkedin.com/company/manaosoftware
• TikTok: tiktok.com/@manao.software
• Instagram: instagram.com/manao_software
• Email: hello@manaosoftware.com
• Tel : +66 2460 9240

The post หมดยุค AI แบบทั่วไป! Manao Software วางกลยุทธ์สร้าง AI ที่เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง ชูพลัง RAG และ Workflow Automation ช่วยองค์กรเปลี่ยนผ่านสู่ยุค Smarter Operations appeared first on SD Thailand.

• วิกฤตสภาพอากาศ ส่งผลต่อการดำเนินชีวิตประจำวัน กระทบทุกคน ทุกพื้นที่ทั่วโลก
• หลายประเทศคู่ค้าสำคัญของไทย เริ่มประกาศ Green Policies สู่เศรษฐกิจสีเขียว
• ประเทศไทยขยับเป้าหมาย Net Zero เร็วขึ้น พร้อมเร่งบังคับใช้ พ.ร.บ.โลกร้อน ภายในปี 2569

The post โอกาสธุรกิจ ‘ที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม’ มนุษย์ทองคำ จากวิกฤต Climate Change appeared first on SD Thailand.

จากงานมอบรางวัลสุดยิ่งใหญ่แห่งปี โดยนิตยสาร Business+ ร่วมกับคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ภายใต้แนวคิด “Navigate Through the Uncertainty – ก้าวนำฝ่ามรสุมแห่งความผันผวน”

รางวัลนี้สะท้อนถึงความสามารถในการบริหารอย่างมืออาชีพ วิสัยทัศน์ที่ก้าวไกล และความกล้าที่จะนำนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในการขับเคลื่อนองค์กร เพื่อให้ YLG Group เติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง แม้ในช่วงเวลาที่ท้าทายที่สุด จนทำให้ “YLG Group เป็นองค์กรที่มองการณ์ไกล และมุ่งมั่นพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาเสริมความพึงพอใจลูกค้าอย่างไม่หยุดยั้ง”

The post ฐิภา นววัฒนทรัพย์ แห่ง YLG รับรางวัล “Thailand Top CEO of The Year 2025” appeared first on SD Thailand.

ผ่านการบรรยายหัวข้อ  ‘SUSTAINABLE WELL-BEING & HIGH PERFORMANCE FOR WORKPLACE (or corporate) SUSTAINABILITY’ โดย รศ.​ดร.สุภรักษ์ สุริยันเกียรติแก้ว ผู้ช่วยคณบดีหน่วยธุรกิจและสังคมสัมพันธ์ วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล  ที่มองว่า การส่งเสริมสุขภาวะที่ดี หรือ  Well-being ภายในองค์กร ไม่เพียงสามารถยกระดับ​ศักยภาพ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับแต่ละองค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้างความแข็งแรงให้สังคม รวมท้ังช่วยยกระดับ Productivity ระดับชาติได้​ด้วย

ทั้งนี้ การขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องมองในมิติ Social ควบคู่ไปกับมิติทางเศรษฐกิจด้วย โดยเฉพาะการพัฒนาศักยภาพของคน ซึ่งถือเป็นพื้นฐานสำคัญของทุกการพัฒนา โดยเฉพาะโครงสร้างประชากรไทยที่เข้าสู่ Aging Society หรือสังคมสูงอายุ จากสัดส่วนประชากรที่​อายุมากกว่า 60 ปี ขึ้นไป เพิ่มเป็น 20% หรือราว 1 ใน 5  และจะยิ่งเพิ่มจำนวนมากขึ้นในอนาคต​

ส่วน 71% หรือราว 40 ล้านคน ที่ยังอยู่ในวัยทำงาน จะเป็นกลุ่มหลักที่ต้องแบกรับความรับผิดชอบ ขณะที่โครงสร้างแรงงานกำลังเปลี่ยน จากการเติบโตของ Aging Society ทำให้จำเป็นต้อง​สร้างการเปลี่ยนผ่านไปสู่การมีสังคมสูงวัยที่แข็งแรง เพื่อสามารถกลับเข้าสู่ระบบแรงงานได้อีกครั้ง  ผ่าน​การส่งเสริม​ Well-being ที่กำลังได้รับความสนใจในระดับโลก และจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้างให้เกิดสุขภาวะที่ดีของคนไทย โดยเฉพาะในวัยแรงงานได้อย่างยั่งยืน เพื่อเปลี่ยนจากการเป็นสังคมผู้สูงอายุ สู่การเป็นสังคมแห่ง Productive & Aging Well Society 

อย่างไรก็ตาม ​​ข้อมูลวิจัยสุขภาพของคนไทย (Thai Health ) โดยสถาบันวิจัยประชากรและสังคม (IPSR) มหาวิทยาลัยมหิดล พบข้อมูลน่าสนใจเกี่ยวกับปัญหาด้าน​ Well-being ของประชากรไทยในวัยแรงงาน โดยพบว่ามากกว่า 50% หรือราว 20 ล้านคน มีปัญหาด้าน​การเจ็บป่วยในกลุ่มโรค NCDs หรือกลุ่มโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง​ เช่น เบาหวาน ความดัน หัวใจ  หลอดเลือด หรือโรคอ้วน ขณะเดียวกัน ยังมีสัดส่วนมากถึง  65% ที่มีปัญหาเรื่องสุขภาวะทางด้านจิตใจ (Mental Well-being)  โดยเฉพาะเรื่องของความเครียด ทั้งจากปัญหาเศรษฐกิจ สังคม หรือภาระทางครอบครัว

“ข้อมูลพบว่า 50% ของแรงงานไทยมีปัญหา​ Physical Well-being หรือโรคทางกาย ขณะที่ 65% มีปัญหาทางใจ และเป็นค่าเฉลี่ยที่สูงมากกว่าค่าเฉลี่ยของโลก สะท้อนว่า ประเทศไทยกำลังมีการเจ็บป่วย มีสุขภาวะที่ไม่ดี และเมื่อ Workforce ไม่แข็งแรง ก็จะเพิ่มทั้งต้นทุนในการบริหารจัดการ รวม​ถึง​สูญเสียโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพ​ ขณะที่ในองค์การหากพนักงาน​เจ็บป่วย และต้อง​ขาด ลา มาสาย บ่อยๆ ก็กระทบต่อ Performance องค์กรเช่นเดียวกัน โดยพบว่าประเทศไทยมี Loss จากการเจ็บป่วย ขาด ลา ของพนักงานรวมทั้งปีราว 73 วัน ซึ่งยังไม่ร่วมวันหยุดประจำปี​  ซึ่งเป็นอัตราที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกถึง  40% และยังส่งผลให้ Performance ในการทำงานลดลงถึง 22%  ขณะที่ต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาอีกราว 2แสนบาทต่อคนต่อปี สิ่งที่เกิดขึ้นสะท้อนถึงผลลัพธ์และความสัมพันธ์ระหว่าง Well-being และ Performance ภายในองค์กรได้เป็นอย่างดี รวมถึงยังกระทบให้มีต้นทุน​​การดำเนินงานที่เพิ่มมากขึ้นด้วย เพราะพนักงาน หรือทรัพยากรบุคคลคือต้นทุนสำคัญที่สุดของทุกบริษัท”   

นอกจากนี้ ยังพบความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในระดับโลก และเติบโตเป็นอีกหนึ่ง Global Workplace Trend ในเรื่องของความต้องการสมดุลระหว่าง Well Being และ High Performance ขององค์กร ซึ่งสอดคล้องกับ UN SDG ข้อ 3 เรื่องของการส่งเสริมการมีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่​ดี ผ่านเทรนด์ Sustainable Well-being & High Performance  โดยเฉพาะในกลุ่มคนทำงานที่มีภาวะทั้ง Burnout หรือ  Brownout  ไม่ว่าจะเป็นการหมดไฟในการทำงาน รู้สึกเบื่อหรือเหนื่อยหน่ายต่อองค์กร จนมีอาการ Monday Morning Sickness หรือหดหู่ ซึมเศร้าไม่อยากไปทำงาน ทำให้ขาดการมีปฏิสัมพันธ์และอยากลาออกในที่สุด ซึ่งสิ่งที่เกิดขึ้น นับเป็นอีกหนึ่งสัญญาณเตือนว่า​องค์กรจำเป็นเข้าไปดูแลการสร้างสมดุลในเรื่องของ Well-being ให้กับพนักงานอย่างเร่งด่วน

“แรงงานไทยครึ่งหนึ่ง หรือ 50% มองว่า ความสบายใจ หรือ Mental Well-being ส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยในภูมิภาคเอเชียที่อยู่ในระดับ 45% รวมทั้งสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้อต่อการทำงานส่งผลให้ศักยภาพทำงานลดลง 10-60% สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นสาเหตุให้องค์กรสูญเสียโอกาสด้านศักยภาพในการทำงาน  องค์กรจึงต้องหันมาให้ความสำคัญในการสร้าง Holistic Well-beingในที่ทำงาน เพื่อสร้างสมดุลทั้งการดูแลด้านร่างกาย จิตใจ สังคม สิ่งแวดล้อม รวมทั้งปัญญาให้แก่พนักงาน รวมทั้งการสร้าง Ecosystem ให้เป็นระบบที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน หรือ Supportive Workplace Environment รวมทั้งการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง รวมไปถึงการมีเครื่องมือภายในองค์กร เพื่อวัดระดับหรือสร้างให้เกิด Well -being เพื่อส่งเสริมการดูแลบุคลากรและช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน” 

The post สัญญาณเตือน ‘สุขภาวะแรงงานไทย’ 50% ป่วยกาย , 65% ป่วยใจ สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลก ต้องเร่งสร้าง Well-being ก่อนฉุดศักยภาพองค์ก​ร appeared first on SD Thailand.

CareerVisa Thailand และ JobThai จึงได้ร่วมกันจัดงาน ‘Career Trends & Skills in Thailand: 2025 Onward‘ พร้อมสรุป​แนวโน้มสำคัญของตลาดแรงงานไทย และเสียงสะท้อนจากผู้นำองค์กรชั้นนำ ที่ต่างชี้ชัดไปในทิศทางเดียวกันว่า หากองค์กรจะลงทุนเพื่อความยั่งยืนในระยะยาว สิ่งสำคัญที่สุดคือ ‘การพัฒนาคน’ ทั้งในแง่ของทักษะ มุมมอง และการสร้างระบบที่หล่อเลี้ยงการเติบโตของคนกับองค์กรไปพร้อมกัน

ข้อมูลเหล่านี้จะทำให้องค์กรสามารถนำไปใช้ในการออกแบบกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล (HR) และพัฒนานโยบายที่สามารถตอบโจทย์คนทำงานได้จริง

แรงงานยุคใหม่มองหา ‘ความหมาย’ และ ‘โอกาสพัฒนา’

คุณธีรยา ธีรนาคนาท CEO จาก CareerVisa Digital  เปิดเผยผลการสำรวจทัศนคติของคนทำงานรุ่นใหม่ว่า พวกเขาให้ความสำคัญกับ Soft Skills อย่างการสื่อสารและการปรับตัว ควบคู่ไปกับ Hard Skills ด้านดิจิทัลและการใช้เทคโนโลยี ซึ่งเป็นทักษะพื้นฐานที่ทุกอาชีพจำเป็นต้องมีในปัจจุบัน

คนรุ่นใหม่จำนวนมากต้องการพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้น  ในสายงานเพื่อการเติบโต แต่จุดมุ่งหมายไม่ใช่แค่เรื่องเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากแต่คือ ‘ความหมายของงาน และโอกาสในการพัฒนา’

อย่างไรก็ตาม ปัญหาอย่างความเหนื่อยล้า การขาดความมั่นใจ และการขาดแหล่งเรียนรู้ที่เหมาะสม ยังคงเป็นอุปสรรคสำคัญ และสิ่งที่แรงงานไทยต้องการมากที่สุดในปี 2025 คือ รูปแบบงานที่ยืดหยุ่น ธุรกิจที่มีเป้าหมายชัดเจน และองค์กรที่เข้าใจคน

สำหรับการพูดคุยในประเด็น ‘หากจะเริ่มทำเพียงหนึ่งสิ่งที่จะช่วยให้องค์กรไทยรับมือกับความท้าทายของตลาดแรงงานในปี 2025’ คำตอบที่ได้อาจแตกต่างกันไปในรายละเอียด แต่ล้วนมีแกนร่วมกัน นั่นคือ ‘การพัฒนาคน’ ทั้งในมุมของบุคลากรและองค์กรควบคู่กันไป

องค์กรและคนทำงานต้องเติบโตไปด้วยกัน

คุณแสงเดือน ตั้งธรรมสถิตย์ COO & Co-Founder จาก JobThai สะท้อนมุมมองว่า ในฐานะที่ JobThai เป็นตัวกลางในการหางาน สมัครงาน และหาบุคลากร พบว่า ความท้าทายสำคัญของคนทำงานและองค์กรคือการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานไทยในหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องปัญหาเศรษฐกิจ การพัฒนาของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การทำงานร่วมกันของคนหลากหลาย Generation และความท้าทายสำคัญที่เห็นได้ชัดเจนของตลาดแรงงานไทยคือปัญหาเรื่องช่องว่างทักษะ (Skills Gap) ทักษะที่คนทำงานมีอยู่ไม่ตรงกับความต้องการขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นไม่ใช่เรื่องของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง  แต่ทั้งคนหางานและองค์กรต้องพัฒนาไปพร้อมกัน

แบงก์กรุงเทพ กับการปลูกฝัง Growth Mindset และ  Entrepreneurship

คุณปตุพร บาลเย็น AVP Recruitment & Selection, HR Division จากธนาคารกรุงเทพ กล่าวว่า ธนาคารกรุงเทพเชื่อว่าความสำเร็จระยะยาวไม่ได้เกิดจากการเริ่มต้นสิ่งใหม่เสมอไป แต่เกิดจากการต่อยอดสิ่งที่ทำได้ดีให้แข็งแรงยิ่งขึ้น เราจึงให้ความสำคัญกับการปลูกฝัง  Growth Mindset  และ  Entrepreneurship  เพื่อให้คนของเรากล้าคิดและไม่กลัวความท้าทาย จากนี้ไป ธนาคารกรุงเทพ จะเน้นสร้างระบบและวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้เติบโต เพราะเราวัดความสามารถจาก ‘ความกล้าและความพยายาม’ มากกว่าจุดเริ่มต้น

Shopee กับการสร้าง ‘AI Literacy‘ เพื่อการเติบโต

คุณสุชญา ปาลีวงศ์ Director of People, Shopee กล่าวว่า การสร้างความรู้เรื่อง AI Literacy  ให้กับพนักงานไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและดึงดูดคนรุ่นใหม่ Shopee ต้องการให้พนักงานมองว่า AI คือ  Co–pilot ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ไม่ใช่สิ่งที่มาแทนที่ เพราะในมุมของเรา AI คือ  Game Changer ที่จะเปลี่ยนทั้งวิธีคิด วิธีทำงาน การแข่งขัน และการใช้ AI อย่างมีประสิทธิภาพจะเป็นข้อได้เปรียบสำคัญทางธุรกิจในอนาคต

การพูดคุยในประเด็น ‘การสร้างแบรนด์นายจ้างให้แข็งแรงสำหรับคนรุ่นใหม่’ ได้คำตอบว่า องค์กรต้องกลับมาทบทวนอย่างจริงจังว่า “อะไรคือสิ่งจำเป็นที่สุด” ที่จะทำให้คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วย ไม่ใช่แค่สมัครงานเข้ามา แต่เลือกจะอยู่และเติบโตไปด้วยกันในระยะยาว 

SCB กับการ ‘เปลี่ยนภายใน’ เพื่อดึงดูดคนรุ่นใหม่

คุณวรรณพร ศรีวัฒนางกูร VP, People Communication and Employer Branding จาก SCB กล่าวว่า SCB เชื่อว่า ‘การเปลี่ยนภายใน’ คือหัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์นายจ้างให้แข็งแกร่งในยุคนี้ แม้ SCB จะเป็นองค์กรที่มีประวัติยาวนาน แต่ไม่เคยหยุดพัฒนา โดยใช้เทคโนโลยีและ Flexible Benefits เป็นจุดเริ่มต้นในการปรับระบบการทำงานให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความยืดหยุ่น สิ่งที่ท้าทายที่สุดไม่ใช่แค่เครื่องมือใหม่ แต่คือ Core Value และ Mindset ของคนในองค์กรทั้งระบบ เราจึงมองหาคนที่ไม่ใช่แค่เก่ง แต่ “กล้าคิด กล้าท้าทาย และกล้าเปลี่ยนแปลง” ไปกับเรา โดย SCB มีความตั้งใจที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ที่นี่เป็นองค์กรที่ใช่ สำหรับคนที่พร้อมเติบโตไปด้วยกัน

CP Axtra กับความชัดเจนในเป้าหมายและความจริงใจในการดูแลคน

คุณวสันต์ สินพิทักษ์สกุล Group Chief People Officer จาก CP Axtra กล่าวว่า สิ่งสำคัญที่สุดในการสร้างแบรนด์นายจ้างคือ ความชัดเจนในเป้าหมาย และความจริงใจในการดูแลคน เราไม่ได้อยากให้คนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานด้วยเพราะแค่ชื่อเสียงหรือขนาดองค์กร แต่เพราะเห็นว่าเรามีเป้าหมายที่ดีและชัดเจน ทั้งในด้านสังคม สิ่งแวดล้อม และการเติบโตของคน เราออกแบบเส้นทางการพัฒนาให้คนเติบโตได้อย่างไร้ขีดจำกัด ”Future Beyond Limits” ทั้งในสายงานหน้าร้านและสายดิจิทัล พร้อมสนับสนุนการเรียนรู้จากงานจริง การหมุนเวียนบทบาท และการทำงานแบบยืดหยุ่นที่เคารพชีวิตส่วนตัว

นอกจากนี้ เรายังเป็น Pioneer Retail Tech Globally  ที่ไม่เพียงแค่นำเทคโนโลยีมาปรับใช้ในอุตสาหกรรมค้าปลีก แต่สร้างอิมแพคได้จริง และรู้สึกภูมิใจในสิ่งที่ทำ โดยสนับสนุนให้ทุกคนกล้าเป็นตัวของตัวเอง ‘Own It, Unleash Your Spirit’ เป็นเจ้าของงานและความสำเร็จที่ได้ลงมือทำ เติบโตได้อย่างไร้ขีดจำกัด ‘Accelerate without Limits‘ พร้อมทั้งเป็นองค์กรที่สนับสนุนการทำงานอย่างมีคุณค่าและสร้างความหมายร่วมกับสังคม ‘Ignite Communities Change’

ที่สำคัญเราให้ความสำคัญกับสุขภาพใจ ผู้นำที่เข้าถึงได้ และวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นความร่วมมือ เพราะความรู้สึกที่ดีในที่ทำงาน คือแรงผลักดันที่ทำให้คนรุ่นใหม่อยากอยู่กับเรา และเติบโตไปพร้อมกันอย่างยั่งยืน เราไม่ได้แค่เตรียมคนให้พร้อมรับอนาคต แต่เรากำลังสร้างอนาคตที่ไม่มีขีดจำกัด ไปพร้อมกับเขา

Thai Honda กับแนวคิด ‘การฟัง’ และ ‘พื้นที่ปลอดภัย’

คุณมนสิชา สังข์สุวรรณ General Manager of Human Resources & Associates Relation (HRAR Function) จาก Thai Honda บอกว่า การสร้างแบรนด์นายจ้างที่แข็งแรงต้องเริ่มจากการฟัง  ให้เข้าใจว่าคนรุ่นใหม่ต้องการอะไร ไม่ใช่แค่บอกว่าเราเป็นใคร แต่สร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้เขาอยากอยู่กับเราจริง ๆ เราจึงออกแบบวัฒนธรรมองค์กรภายใต้แนวคิด  DREAM: Dare (กล้าดี), Respect & Collaborate (ทีมดี), Excellent (งานดี), Align (เข้าใจดี) และ Move Fast (เร็วดี) ในทั้งหมดนี้ ‘Dare – กล้าดี’ คือหัวใจสำคัญ เพราะเราเชื่อว่า ‘ความกล้า’ จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมี ‘พื้นที่ปลอดภัย’ ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ ถ้าองค์กรจะเติบโตอย่างยั่งยืน คนของเราก็ต้องเติบโตไปด้วยหัวใจที่กล้าเช่นกัน

นอกจากนั้น  Move Beyond  คือ การขับเคลื่อนพนักงานและสังคมของ Thai Honda โดยให้ความสำคัญกับ 4 Core Pillars ในการดำเนินองค์กร เริ่มจาก Global Trust สะท้อนถึงความเป็นเจ้าตลาดที่มียอดขายอันดับ 1 พร้อมสภาพแวดล้อมการทำงานที่ได้มาตรฐานญี่ปุ่น (High Standard Workplace) ต่อมาคือ Top-Tier Rewards ที่มอบสวัสดิการครบครัน เลือกใช้ได้ตามไลฟ์สไตล์ของพนักงาน ส่วน Embrace Challenges มุ่งสนับสนุนให้พนักงานสร้างงานที่มีความหมาย (Meaningful Work) สุดท้ายคือ Team Momentum ซึ่งพนักงานทุกคนทำงานร่วมกันเพื่อผลักดันเป้าหมายองค์กรให้สำเร็จอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

จากบทสรุปของงานครั้งนี้ อาจกล่าวได้ว่า หากองค์กรไทยต้องการเติบโตท่ามกลางความผันผวนของโลกการทำงานในปี 2025 และต่อจากนี้ไป คำตอบไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือหรือกลยุทธ์ล้ำยุคเพียงอย่างเดียว แต่คือ ‘การลงทุนในคน’ ทั้งในด้านทักษะ ความคิด ระบบสนับสนุน และวัฒนธรรม ที่ทำให้พวกเขารู้สึกมีคุณค่า มีเป้าหมาย และอยากเติบโตไปพร้อมกัน เพราะอนาคตขององค์กรจะไปได้ไกลแค่ไหน ขึ้นอยู่กับ ‘คนขององค์กร’ เป็นสำคัญ

The post เข้าใจคนทำงานยุคใหม่ ​ เมื่อ ‘ความหมายของงาน’ สำคัญกว่าเงินเดือน ‘การลงทุนในคน’ คือกุญแจสร้างการเติบโตขององค์กร appeared first on SD Thailand.

การสำรวจประจำปีนี้ ซึ่งได้จัดทำต่อเนื่องทุกปีตั้งแต่ปี 2562 พบว่า “สิ่งแวดล้อมและมลพิษ” ยังคงเป็นความกังวลอันดับหนึ่งของคนไทย (44%) แม้จะเผชิญกับความท้าทายทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ค่าครองชีพที่สูงขึ้น (42%) และภาพรวมเศรษฐกิจ (30%) ที่ติดอันดับความกังวลลำดับต้นๆ เช่นกัน

ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกันนี้สะท้อนให้เห็นว่า ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมยังคงเป็นสิ่งที่คนไทยกังวลอย่างมาก แม้จะต้องเผชิญกับแรงกดดันทางการเงินที่ทวีความรุนแรงขึ้นก็ตาม

ช่องว่างระหว่างความกังวลและการลงมือทำ : ตระหนักสูง แต่พฤติกรรมเปลี่ยนน้อย

แม้คนไทยจะมีความตระหนักสูง แต่ช่องว่างระหว่างความกังวลและการลงมือทำจริงยังคงมีนัยสำคัญ โดย 65% ของคนไทยเชื่อว่าปัญหาสิ่งแวดล้อมส่งผลกระทบอย่างมากต่อคุณภาพชีวิต และเกือบครึ่ง (48%) เชื่อว่าสถานการณ์จะเลวร้ายลงในอีก 5 ปีข้างหน้า อย่างไรก็ตาม เมื่อสอบถามถึงการกระทำที่ได้ทำไปในสัปดาห์ที่ผ่านมา พฤติกรรมที่พบมากที่สุดคือ การปิดไฟ (50%) และปิดเครื่องปรับอากาศ (44%) ซึ่งเป็นการกระทำที่ง่ายและทำเป็นประจำ ใช้ความพยายามน้อย และสามารถควบคุมได้ด้วยตนเอง

ในทางกลับกัน มีเพียง 23% เท่านั้นที่ปฏิเสธการใช้ถุงพลาสติกจากร้านค้า แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่แสดงออกสู่สาธารณะ หรือพฤติกรรมที่ได้รับอิทธิพลทางสังคมที่ลดลงอย่างเห็นได้ชัด

โดยทั่วไปแล้ว การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อมจะทำได้ง่ายขึ้นเมื่อรู้สึกว่าตนสามารถสร้างความแตกต่างได้ด้วยตนเอง การกระทำง่ายๆ เช่น การปิดไฟ หรือถอดปลั๊กเครื่องใช้ไฟฟ้า มักจะถูกทำบ่อยกว่า เพราะทำง่ายและให้ความรู้สึกว่าตนเองสามารถควบคุมได้

นอกจากนี้ยังบ่งชี้ว่าผู้คนมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมเมื่อพวกเขารู้สึกว่าตนเองสามารถควบคุมและสร้างผลกระทบได้ทันที

สำหรับพฤติกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นหรือได้รับอิทธิพลจากระบบ เช่น การรีไซเคิลอย่างถูกวิธี ยังมีข้อจำกัด จึงเป็นโอกาสที่จะต้องให้คำแนะนำหรือรณรงค์เพื่อแสดงถึงผลของการกระทำอย่างชัดเจน สร้างแรงจูงใจ และการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง

“ช่องว่างระหว่างความกังวลและการลงมือทำนี้ ไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นคำเชิญชวน” มร. แกรนท์ บาร์โทลี่ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร มาร์เก็ตบัซซ (Marketbuzzz) กล่าว “ความท้าทายในขณะนี้คือการเปลี่ยนผู้คนจากความกังวลแบบเฉยชาไปสู่การมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือล้นให้มากขึ้น และแบรนด์ต่างๆ สามารถมีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงนี้ได้”

โอกาสสำคัญสำหรับการก้าวสู่ผู้นำแบรนด์ด้านความยั่งยืน:

ข้อมูลปี 2568 เผยว่า 66% ของคนไทยยังคงจะให้การสนับสนุนแบรนด์หรือองค์กรที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม โดยการสนับสนุนนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้บริโภคจะหันมาซื้อผลิตภัณฑ์นั้นๆ เสมอไป เว้นแต่จะมีคุณลักษณะอื่นๆ ที่ใกล้เคียงกัน เช่น บรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม หรือการวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งสามารถเป็นปัจจัยที่ทำให้แบรนด์มีความยั่งยืนมากขึ้นได้

มร.แกรนท์ กล่าวเสริมว่า “การเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมอาจไม่ใช่เหตุผลอันดับหนึ่งที่ผู้คนตัดสินใจซื้อสินค้า แต่เมื่อคุณสมบัติอื่นๆ ทั้งหมดใกล้เคียงกัน ไม่ว่าจะเป็นราคา คุณภาพ ประสิทธิภาพ ฯลฯ ความยั่งยืนก็สามารถเป็นปัจจัยในการตัดสินใจได้ หากแบรนด์หนึ่งนำเสนอบรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือคุณสมบัติที่ยั่งยืน ในขณะที่อีกแบรนด์ไม่มี สิ่งนี้สามารถพลิกการตัดสินใจซื้อได้เลย”

องค์กรที่มีความยั่งยืนจะเป็นผู้ผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลง:

สิ่งนี้เปิดประตูให้แบรนด์ต่างๆ เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยการออกแบบเพื่อสร้างผลกระทบ ด้วยการบูรณาการความยั่งยืนเข้ากับคุณค่าหลักของผลิตภัณฑ์ให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น และนำเสนอให้ผู้บริโภคมองเห็นและเชื่อมโยงได้ และง่ายต่อการลงมือทำ แบรนด์ต่างๆ สามารถเปลี่ยนความกังวลไปสู่การลงมือทำ และสร้างคุณค่าของแบรนด์ได้ในกระบวนการนี้

งานวิจัยยังระบุถึงความกังวลด้านสิ่งแวดล้อม 3 อันดับแรกของคนไทย ได้แก่ ภาวะโลกร้อน (46%) มลพิษทางอากาศ (45%) และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (29%) ซึ่งตอกย้ำถึงความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับการดำเนินการอย่างกว้างขวางและครอบคลุมในทุกอุตสาหกรรมและทุกภาคส่วน

ผศ.ดร.ประภาภรณ์ ติวยานนท์ มงคลวนิช คณบดีวิทยาลัยโลกคดีศึกษา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า “เราได้รับการสนับสนุนจากความตระหนักรู้ที่เพิ่มขึ้นและต่อเนื่องถึงภัยคุกคามทางสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่ความท้าทายทางเศรษฐกิจยังคงอยู่ สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงคนไทยตระหนักถึงความรับผิดชอบร่วมกันในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมมากขึ้น นอกจากนี้ยังตอกย้ำถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะสร้างความร่วมมือระหว่างภาคการศึกษา ธุรกิจ และการกำหนดนโยบายเพื่อเร่งความก้าวหน้าอย่างยั่งยืน”

ผศ.ดร.ประภาภรณ์ อธิบายเพิ่มเติมว่า “ความจริงที่ว่าคนไทยส่วนใหญ่ยังมีความกังวลด้านสิ่งแวดล้อม แม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงความรุนแรงของปัญหาเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม ช่องว่างที่ยังคงมีอยู่ระหว่างความกังวลและการลงมือทำ ชี้ให้เห็นถึงความต้องการที่ชัดเจนสำหรับการสนับสนุนในระบบที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างและนโยบายที่ส่งเสริมให้บุคคลเปลี่ยนความตระหนักรู้ไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เป็นรูปธรรมและยั่งยืน”

พร้อมเน้นย้ำถึงบทบาทสำคัญของภาคเอกชนว่า “นี่คือจุดที่ความเป็นผู้นำขององค์กรมีบทบาทสำคัญ ธุรกิจมีทรัพยากร ขนาด และอิทธิพลที่จะทำให้เข้าถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ยั่งยืนได้ง่ายขึ้น เช่น ราคาที่ไม่แพง และความสะดวกสบาย เมื่อบริษัทต่างๆ เป็นผู้นำด้วยความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม พวกเขาไม่เพียงช่วยบรรเทาวิกฤตโดยตรงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ผู้บริโภคสามารถมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาได้อีกด้วย”

การสำรวจนี้ แสดงให้เห็นว่าความกังวลด้านสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องของทุกคน โดยต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นบุคคลทั่วไป องค์กรหรือบริษัท และรัฐบาล เพื่อเปลี่ยนความตระหนักรู้ที่แพร่หลายไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรม

แบรนด์ที่ก้าวเข้ามาเพื่อนำเสนอทางเลือกที่ยั่งยืนและทำให้การเลือกที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมง่ายขึ้น จะไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังสามารถใช้ประโยชน์จากกระบวนการนี้เพื่อสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกกับแบรนด์ได้อีกด้วย

The post Marketbuzzz ร่วมกับ ธรรมศาสตร์ เผยผลสำรวจปี 68 คนไทยกังวลปัญหา ‘สิ่งแวดล้อม’ สูงสุด แต่พฤติกรรมยังสวนทาง ชี้โอกาสทองธุรกิจยั่งยืน appeared first on SD Thailand.

เมื่อสามารถติดโผ​ ‘Top 50 Companies in Thailand 2025’ ​​ในฐานะองค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุด ประจำปี 2568 ​​ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2​ พร้อม​อันดับที่ขยับเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา สะท้อนถึงอีกหนึ่งมิติในการเป็นบริษัทที่คนไทยรักและอยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร จาก​ตัวตนและคุณค่าในความเป็น  ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย​ ที่ได้ใจทั้งผู้บริโภค คู่ค้า ลูกค้า ​ รวมไปถึงพนักงาน

คุณยศยุต สหวัชรินทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรษัทสัมพันธ์ บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด (Suntory PepsiCo Beverage (Thailand) )  กล่าวว่า  นอกจาก​แบรนด์ที่แข็งแรง และกลยุทธ์ที่ดีแล้ว ​​การมีบุคลากรที่มีศักยภาพพร้อมวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ถือเป็นอีกหนึ่งรากฐานสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน ซึ่งทางซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย มุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามแนวคิด People-First เพื่อมุ่งพัฒนาและดูแลบุคลากรในทุกระดับ และทุกสายงานให้มีโอกาสเติบโตไปพร้อม​ความสำเร็จขององค์กรได้อย่างทั่วถึง

“ในด้านหนึ่งเราสร้างแบรนด์ วางกลยุทธ์ พัฒนา​สินค้าเพื่อให้สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า แต่ขณะเดียวกันเราต้องให้ความสำคัญในการเข้าใจความต้องการของพนักงาน พร้อมสามารถส่งมอบคุณค่าองค์กรเพื่อปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ทั้งการมี ความกล้าในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่และแตกต่าง (Yatte Minahare) เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตที่ยั่งยืน (Growing for Good) รวมทั้งการคำนึงถึงการส่งคืนกลับให้แก่สังคม (Giving Back to Society)​ โดยคุณค่าเหล่านี้จะถูกถ่ายทอดไปสู่พนักงานในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นส่วนงานผลิตในโรงงาน พนักงานออฟฟิศ หรือในส่วนของฝ่ายขายที่ทำงานประจำในศูนย์กระจายสินค้าทั้ง 25 แห่งทั่วประเทศ ที่มีโอกาสได้รับการดูแลและโอกาสในการเติบโต เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้อย่างเท่าเทียมกัน”​

สำหรับ​การพัฒนาบุคลากร​ด้วยแนวคิด People-First จะมีการขับเคลื่อนผ่าน 4 แนวทาง ประกอบด้วย

1. Employee Engagement :  การสร้างความผูกพันระหว่างองค์กรและพนักงาน ผ่านเครื่องมือสำคัญอย่างการทำ Employee Listening เพื่อสามารถเข้าใจพนักงานได้ไม่ต่างกับการทำความเข้าใจผู้บริโภค ทั้งรูปแบบการทำงาน สวัสดิการต่างๆ​ หรือการรับฟังความเห็นต่างๆ จากพนักงานไม่ว่าจะเป็นกฏระเบียบ กระบวนการทำงาน เพื่อสามารถตอบโจทย์ในสิ่งที่พนักงานต้องการได้ ​ซึ่งสุดท้ายจะส่งผลต่อการยกระดับ Performance โดยรวมขององค์กรให้มีประสิทธิภาพได้มากขึ้นในที่สุด

2. Enhancing Capability :  เพิ่มโอกาสในการยกระดับศักยภาพของบุคลากร ทั้งจากการพัฒนาและฝึกอบรมต่างๆ เพื่อเพิ่มทักษะการทำงานได้หลากหลาย หรือแม้แต่การนำเทคโนโลยีต่างๆ เข้ามาใช้ในการทำงาน เพื่อเพิ่มทักษะการเรียนรู้ที่หลากหลายให้พนักงานเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะจุดเด่นสำคัญขององค์กรที่มีเครือข่ายบริษัทแม่ทั้งในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา  ทำให้มีโอกาสได้เรียนรู้ Best Practice จากทั้ง 2 แห่ง  ช่วยเพิ่มโอกาสในการฝึกฝนทักษะ เรียนรู้ประสบการณ์ รวมทั้งวิธีคิดที่แตกต่างกันจากทั้ง 2 ​บริษัท​ เพื่อนำส่วนที่ดีของแต่ละแห่งมาปรับ​ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ​

3. Career Growth : โอกาสในการเติบโตที่เปิดกว้างให้พนักงานในทุกภาคส่วน ทั้งจากการพัฒนาเทคโนโลยี​มาใช้ในส่วนงานต่างๆ  หรือแม้แต่การยกระดับประสิทธิภาพการทำงานที่ได้จากกระบวนการ Employee Listening  ทำให้ได้งานที่สามารถเพิ่มทักษะใหม่ๆ รวมถึงโอกาสในการขยับไปทำงานในระดับ Regional หรือ Global ร่วมกับทางบริษัทแม่ และพันธมิตรทางธุรกิจที่มีอยู่ในต่างประเทศ ​ โดยเปิดกว้างให้พนักงานสามารถวางแผนการเติบโตในเส้นทางอาชีพที่เหมาะสมได้ในแต่ละสายงานที่ต้องการ

4. Inclusive Culture : การสนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วมกับองค์กรในการสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยและเป็นมิตร ตามแนวทาง DEI  (Diversity , Equality, Inclusion) การเป็นองค์กรที่เปิดกว้างสำหรับความหลากหลาย เช่น การมีนโยบายดูแลทั้งพนักงานรวมไปถึงครอบครัวพนักงาน  รวมถึงกลุ่ม Same Sex Partner เพื่อตอกย้ำการส่งเสริมเรื่องความหลากหลายและเท่าเทียมแบบจับต้องได้

“​เราให้ความสำคัญในการหาอินไซต์จากพนักงานเพื่อนำมาปรับกระบวนการทำงาน หรือปรับปรุงสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงานและสอดคล้องกับทิศทางการทำงานในอนาคต เช่น เรื่องความยืดหยุ่น หรือ Flexibility  ที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถ Work From Home ได้สัปดาห์ละ 2 วัน การพัฒนา Engagement Activity ต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อสร้าง Loyalty และความรู้สึกรักและผูกพันกับองค์กรได้มากขึ้น  และให้ความสำคัญกับพนักงานในทุกสายงาน ทำให้อัตราการลาออกขององค์กรอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม หรือแม้แต่การมีรูปแบบในการสรรหาบุคลากร (Hiring ) ที่แตกต่าง เช่น Blind Resume ​เพื่อสามารถคัดเลือกคนร่วมงานจากประสบการณ์และความสามารถได้อย่างแท้จริง รวมทั้งการมุ่งพัฒนาศักยภาพให้คนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อสามารถสร้างทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ สามารถทำงานได้ทั้ง​ในประเทศ จนถึง​ระดับภูมิภาคหรือระดับโลก ​​รวมทั้งมีศักยภาพในการเติบโตสู่ระดับการ​ขับเคลื่อนด้านนโยบายหรือในระดับบริหาร​ ที่ไม่เพียงตอบโจทย์ให้กับบริษัทเพียงอย่างเดียว แต่ยัง​เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศไทย​ให้เทียบชั้นสากลได้ในภาพรวมอีกด้วย”​

ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย​ วางเป้าหมายสำคัญในมิติ People-First  คือ การเป็น ‘The Most Employer of Choice’  ซึ่งสอดคล้องไปกับภาพใหญ่ทางธุรกิจในการเป็นบริษัทเครื่องดื่มที่ผู้บริโภครักมากที่สุดในประเทศไทยเช่นกัน ซึ่งจุดเริ่มต้นต้องมาจากการทำให้พนักงานรักให้ได้ก่อน เพราะเมื่อพนักงานมีความสุขก็จะสามารถส่งต่อความสุขที่ได้รับออกไปสู่ผู้คนรอบข้าง รวมทั้งยังเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนเพื่อสร้างทั้ง Growing For Good ควบคู่ไปกับ Giving Back to Society  เพื่อเติมเต็มทั้งความฝันในการได้ทำงานในแบบที่รัก มีโอกาสพัฒนาศักยภาพของตัวเองได้อย่างต่อเนื่อง ได้เป็นผู้นำที่ดี และมีส่วนในการขับเคลื่อนสังคมไทยให้เติบโตไปในทิศทางที่ดีร่วมกันได้ด้วยเช่นกัน

The post ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค ประเทศไทย โฟกัส ‘People-First’​​ ​​ต้องเข้าใจ​อินไซต์ ‘​​พนักงาน’ ไม่แตกต่างจาก ‘ลูกค้า’ appeared first on SD Thailand.